案例：

还记得2016年年底，一封由京东人事部门发出的邮件显示，京东将对公司中基层员工的薪酬进行大幅调整，其中基层员工加薪幅度不低于10%，主管、经理级别的员工加薪幅度则不低于20%。

2017年年初，刘强东在老家宿迁饭店的饭桌上说：刘强东我给大家一个保证，你们的薪水待遇永远比我们宿豫县的县长要好。只要国家给公务员加薪了，只要县长的工资涨了，我一定给你们涨工资。

是不是所有员工都希望他的老板是刘强东？

京东市值最高时540亿美元，财大气粗，刘强东当然可以任性。但你不是，遇到员工要求涨工资是不是很头疼？该怎么张？

小公司老板面临的涨工资困境

最近几年，物价上涨厉害，通货膨胀率很高，垄断行业及国家公务员纷纷大张旗鼓地涨工资，公司员工也不时议论纷纷，经常问：“老板，咱什么时候涨工资呀。”

其实，多数老板也想给员工涨工资，谁不想让自己的员工过得更有尊严些啊？但现实是：市场竞争激烈，产品的销售价格偏偏每年都在不停地降价，原材料、采购成本又越来越高，导致公司利润空间越来越薄，而且由于需要给每个员工上五险一金，公司的用人成本每人每年比几年前增加了近万元，只不过增加的部分没发到员工手里，一般员工看不见。唉，地主家里也没有余粮啊。

阿里巴巴马云对员工加薪的看法和做法

马云对员工加薪的看法：

1）加工资是公司对你的岗位有了新的更高要求。

2）那些没有调薪的岗位，要先提升它的作用和价值。

阿里巴巴员工的薪酬架构：

阿里的工资结构表

1）在阿里巴巴分技术岗和管理岗，对应P代表的是技术职级，M代表的是管理职级。

这里的所有的称谓只是职级，和职位不一样。

比如职位是某部门经理，那么他可能是M2的职级，但是他带领的团队有技术岗职级P8的高级专家。

这样设计的意义在于让技术型人才和管理型人才都有施展的空间。

2）阿里巴巴大多数是16薪，少数职位可以拿多几薪。而这里的少数就是指20%的员工，为企业创造80%价值的人力。

3）作为一家大企业，薪酬部分还包含五险一金，加班工资，年假及各种补贴，符合行业最高标准，这里就不一一赘述。

4）股票是工作满2年才可以拿，第一次拿50%，4年能全部拿完。

据说，大企业员工加薪有三宝：加班、股份、双薪。

还有这些企业家们对薪酬的见解和主张如下：

1）松下幸之助：高薪带来高效率。

2）史玉柱：给员工付高工资没有错，错在给不合格的员工发工资。

3）董明珠：不要等员工要求涨工资，而要主动给员工加工资，超越员工的期望，让员工更有干劲。

4）任正非：高薪酬，高要求，高产出。

为什么年底年初是员工的离职高峰期？

主因之一：一年之计在于春。如果对上年不满意、又对未来不看好，在新年春天做出新的职业安排，已经成为职场人士的一种思维习惯。

主因之二：拿完年终奖或年薪走人。现在全国人民都在等拿年终奖、年薪，然后看实际拿到多少，不过大多数人都不会满意实际结果，所以走人几乎成了定式。

如何防止员工在春节前后离职？

权益之计：

1）年终奖或年薪分两次发，年前一次，年后一次。

2）高年薪者部分收入延迟一、二年发。

3）春节返岗的给予重奖。

4）签订各种合同，类如培训合同，约定更长的服务周期。

长久之计：

1、实施长效激励计划，类如合伙人模式，在员工拿到上年分红之前，已经铺排好明年的合伙人计划。

2、实施三至五年的年薪制，给员工可以明确预期的未来。

3、订立主动加薪计划，类如KSF、PPV，让员工为自己加薪、拥有更多加薪机会。

4、在组织上做矩阵式组织、细胞式组织，在文化上推行积分式管理等，增强员工的凝聚力和归属感。

不加薪过不好这个年。年底加薪的个人总结的18个常用方法？

5大法则：（值得收藏）

固定加薪法

特别加薪法

弹性加薪法

大薪酬包法

增值加薪法

我对以上其中十种薪酬模式的看法和建议。

1、固薪制：

这种模式给了员工安全感，但同时抹杀了员工的创造力，无法充分挖掘员工的潜能。追求固定薪酬的员工，看起来有安全、有保障，但失去了加薪、获得财富和实现成就的机会。

2、考核制：

这种模式常常搭配定薪制而来，是企业为了给拿固薪的岗位带来压力与要求的一种做法，员工得到的奖励很少很难，被扣罚的可能性更多。事实上，这种模式并不能真正达到企业要的结果。

3、提成制：

员工只关注了销售、产量等直接结果，却很容易忽视客户感受、客户价值、产品品质、回款、未来发展等等。必须搭配产值制、分享制，才能扬长避短。

4、工时制：

按照工作时间支付薪酬，保障了员工按步就班地完成流程与职责。有些岗位可能很合适，类如保安保洁，无法直接衡量工作结果的岗位。但用到生产线上并不恰当。即使无法计算个人产值，也可计团队产值。

5、计件制：

很直观地鼓励员工多劳多得，但在生产线上，必须考虑产量、效率与品质的平衡。

6、年薪制：

一年年薪制，可以是为了挖人的权宜之计，但决不能长期使用这种模式。年薪固化了员工的价值，而且采用扣减法扣压了员工对企业未来的信心。要做年薪制，可以考虑三年年薪，或者转变为合伙制，更加有效。

7、产值制：

将员工的主要工作项目和内容进行内部定价，提出明确的工作标准与要求。同时让员工兼任力所能及的其他工作，丰富其工作量和工作内容，提升员工的能力、价值与收入。这当然是不错的薪改方向，但是具备良好的操作设计，否则容易导致员工过度计较收入，也造成另一种不平衡。

8、合伙制：

让员工出钱出力，按投入与贡献进行分配，抓住员工的内在需求，让员工为自己干、大家一起干，实现“我为人人，人人为我”的境界。现在合伙的方法很多，找对模式和方法都很重要。

9、增值制：

员工都想加工资，靠什么加才是合理的可持续的？当然首先是增值，因为要拿到比过去更多的工资，理应比过去做的更好。这个看法相信大家都是认同的，只是对于增值有不同的看法。什么才是增值，如何评估增值，按增值如何具体计算加薪，如何让员接受这种薪酬模式。

增值：企业没有增值，拿什么来给员工加工资；员工不增值，凭什么获得更多加薪

企业不怕给员工加工资，怕的是员工不增加价值！

员工要想多加工资， 物价只是基础，增值才是核心。

例如，一名财务会计，今年月薪6000，到了年底自然想为明年加工资，加多少合适？通常企业能接受的加薪幅度为5%-10%，即约300-500元。对于有想法的财务会计来说，当然想加到800或1000的。这就可能与老板产生一个较大的分歧，处理不好会影响员工的工作积极性，甚至造成人才的流失。

如果这名财务会计在未来一年会为企业带来可确定的新的价值，老板愿不愿意多给她加工资？我想大多数老板的回答是肯定的。不过，关于增值的定义是什么，如何操作？

只有增值，才能不断加薪！

10、分享制：

让贡献大的、价值高的人得到更多的分享，其实这不是一种机制，更是一种思维和格局，分享制的薪酬设计方式非常多，有短期、中期和长期之分，有对内部和外部之别。但这种模式也在不断变化和优化之中。

最后探讨一个企业常见疑难问题？欢迎探讨交流留言？

一个老员工，提出要加工资，不加就不干了，怎么办？

一企业老板说：

有一个老员工，提出要加1000块一个月的工资。不加，就不干了。

这老员工呢，是一个技术工，现在的工资是6500一个月。年前是6000的，过年了，来了就加1000块。

可是，那老员工说，外面人家招工，都7000多了，要我朋友给他再加1000块一个月。面对这样的局面，如何是好？

不加吧，这员工确实有点料道，不好找。可是加吧，说实话，他这工资再加1000就是行业的顶端了。

同时，自己的厂子也不大，薪水到了行业高点，好像不太好。

与此同时，成本一年下来，又得多出一万多块。此外，你还不能只加一个人的吧？ 做企业很难呵！