本文讲述教育企业如何提升员工学习力，摘自精锐教育 精锐大学总监王熙琼在北森”招聘大数据众说”活动上的演讲内容。

学习力是成就所有人以及学生未来的关键核心竞争力，学习力分为毅力、动力和能力。

招来的人在不同的动力、能力、毅力上有不同的缺失，但对于培训部门来说，我们就是给他们添加缺失铭文的人，三个月时间给他补充三个月的铭文，以便他有基本能力到达岗位，以前我们认为岗位培训是业务部门的事，后来发现我们需要进行匹配，这是我通过玩《王者荣耀》，用HR思维得到的思考。

每个铭文都有能力的要求，每个能力要求要匹配相应的课程，这个人对这个岗位来说缺失什么，就要个性推送相应的培训课程。

你想招个哪吒，但招来的可能只是藕

就像其他企业希望招高精尖人才，我们希望招更好、更专业的老师。你的用人单位希望HR部门招来什么样的人？是不是都希望能够像哪吒一样，可以干各种事。

但是实际业务部门招募过来的都是藕，对用人部门提出需求时，不会告诉你从藕变成哪吒需要很长时间，这就让我们对选用育留做重新思考。

我们一般是选人、用人、培养人，大量的成本都放在育和留，但发现留不住，永远都有一个行业出更高的薪水把你的人挖走。

你选择了这个人，用的过程当中发现用得不好，还没有给到他培养机会，他就走了，因为我们一般都是被分手。HR很痛苦：招聘量大，离职率高，离职也不是HR直接干预的，就导致很多矛盾发生。

如何把藕变成哪吒

1.“育”前置，“选育”一体，挑到更好的藕

这是大家比较关心的问题，选用育留的成本大多都在后者，你花了很多钱，投入很多人力，花很多时间，却没有把人留下来，这时我们把“育”成本前置，以“选育”作为一体化，选完、用完给到用人单位，我们的是“选育用留”，还有培养过程。

大家发现从藕到哪吒，需要花更长的时间，能不能挑到更好的藕，怎么精确筛选，把一般的藕配上相应的铭文，提高相应的学习力，使之更好地匹配用人部门的需求。

有时觉得好不容易花时间、力气培养的人，没到两个月，这个人就走了，导致招聘前端的压力更大，所以我们不如倒过来，把后面的费用和成本前置，把运营成本变成市场成本，所以大家就会发现通过筛选之后给到企业的人才匹配度会提升很多，同时用人部门拿到的哪吒可能没有烽火轮，但他至少学会了三头六臂。

招聘时严格控制通过率，只有20%-30%通过，你是99分，但是大部分人都是100分，那99分的就要被淘汰。

学生扫二维码进行测评筛选，然后进行面试，所有进来的人都要通过三个月的培训，这三个月是不上岗的。这个成本很高，但是远低于后期投入的成本。你到一个公司，闭关培训三个月，只干一件事，就是学习，整个学习过程中只有一个制度，那就是淘汰。你学不好就被淘汰，下一环节中学得不够好就被淘汰，就逼出了很多高潜人才的潜质，留下来的人会逗留很久，因为是被选择出来的。

2.岗中培训，哪些藕有潜力变成哪吒？

后续还有岗中培训，就是选择哪些藕成为哪吒这件事我们花了很多成本。这个只是线上平台，我们会定期对老师进行专业考试，实行淘汰制，让员工知道，并不是成为正式员工后就可以持续做老师了。

前面提到HR部门和业务部门的矛盾不仅在于用人标准上，还包括用人好不好，能不能用，经常打口水仗。后来就思考，内部过程是不是应该建立相应的标准，这样才有统一的语言，方便沟通。所以我们把所有的业务团队，拉来和HR一起开会，先做语言统一。

比如在内部用人上，应该用什么样统一的语言，达成共识后，对两年之后的今天做人才规划、人才运营和人才保留激励做了良好的铺垫。

3.赋予HR团队铭文，让他们变成太乙真人

太乙真人是哪吒的师傅，如果想把更多的藕变成哪吒，就需要更多的太乙真人。那太乙真人是谁？HR说太乙真人是各个业务部门的头，我说不是。是HR找到的藕，那HR就有义务和职责把藕变成哪吒，哪吒也是通过后期锻炼才成为三头六臂的，那谁更应该成为太乙真人？就是HR团队。

我们不需要给候选人赋予铭文，而是给HR团队赋予，我赋予HR团队更多的铭文能力，他们招到的藕就会越来越多，越来越好，就会出现藕越多，藕越强。

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