“拼多多，拼多多，我和你，拼多多……”打开电视，或穿梭在各大写字楼电梯间，拼多多的这首广告歌总是先声夺人，余音绕梁，让人快速记住这个宣称有“3亿人都在拼”的购物APP。

拼多多也快速从海量电商平台中突出重围，屡获腾讯等金主青睐，创立3年就上市在即，估值最高可达240亿美元……在群雄争霸的电商业，拼多多是如何在巨头夹击中逆袭的？品质货为何能卖出白菜价？本期中经案例通过多方采访与深度观察，形成了这份“拼多多逆袭攻略”。

资本青睐

战略定位上的“优”与“患”

7月17日，拼多多向美国证监会提交了更新后的IPO招股书。招股书显示，拼多多已将申请挂牌的交易所设定为纳斯达克，同时计划以每股16美元至19美元的价格IPO发行8560万股美国存托股票。

“如果以最高19美元的超额发行计算，拼多多市值将突破240亿美元。”老虎证券分析师指出。显然，该估值与此前市场上几乎众口一词的质疑声形成鲜明对比。这些质疑曾认为，拼多多的估值也就在100亿美元左右。

值得注意的是，腾讯和红杉资本将在此轮IPO中拟各增持2.5亿美元。招股书还显示，今年3月，拼多多曾以125亿美元左右的估值完成上市前的最后一轮融资。这意味着，在募资凛冬的日子里，拼多多仍然赢得了头部资本的青睐。

公开信息显示，继本轮IPO后，腾讯所占股比为17.0%，投票权为3.3%；红杉资本所占股比为6.8%，投票权为1.3%。

2016年腾讯参与拼多多的B轮融资，并成为拼多多的第二大股东时，其对拼多多的持股比例就已高达18.5%。正是这层特殊关系开启了拼多多的“流量加持”时代——借助微信与QQ的帮助，结合“拼单消费”的业务模式，拼多多迅速在消费者中传播，在巨头垄断时代杀出一条血路。

招股书中，拼多多移动电商平台2017年和2018年第一季度GMV(网站成交总额)分别为1412亿元人民币和662亿元人民币(约合106亿美元)，而2017年京东GMV接近1.3万亿。在体量上，拼多多还仅是京东的十分之一，但从年活跃用户的角度来说，拼多多已经达到2.95亿，直逼京东的3.018亿。同时，加上微信8亿用户的基数优势，拼多多后发优势不可小觑。有消息显示，目前阿里内部已将拼多多定为一线直面竞争对手，京东之于阿里还仅仅是二线。

模式创新

拼单背后的“杀手锏”

谈到拼多多的模式创新，拼多多的一位高层负责人曾告诉记者，“拼多多颠覆了以往‘人找货’的模式，通过‘贷找人’重构了人、货、场的关系，在流量成本高企的时代，最大限度地压缩了渠道成本。”“不仅如此，拼团玩法配合供应链上的C2B模式(反向定制模式)最大限度地降低了产品的成本。渠道成本与产品成本的双降，最终实现了拼多多锁定的低价策略。”

的确，“低价”正是拼多多突破淘宝、京东两大电商巨头垄断的重要策略，当阿里将淘宝的流量更多向天猫转移，开始更强调产品品质，京东在经过早期发展更强调产品质量的时候，“低价”就成为了用户痛点中的一个空白地带。

那么，拼多多是如何做到低价的呢？按照通常的管理学理论来说，如果做到高质(或者同等质量)而低价，就需要在产品定位和用户定位上下足功夫。从拼多多的产品定位来看，数以百万计的商品中，品牌商品并不多见，尤其是国际大牌商品更是几乎没有，相反，家居日用、服装、生鲜等以新鲜度和品质作为衡量标准，而不是以品牌知名度作为标准的功能驱动型商品是拼多多的主打。

显然，根据上述用户的逻辑，拼多多用户对于功能的需求取代品牌成为主导决策因素。显然，区别于品牌商品需要考虑的渠道协同的定价策略以及品牌调性之外，功能型商品更容易通过规模化降低成本。

某研究大规模定制的教授曾经指出，“传统工业时代的规模化解决了降低生产成本的问题，但是如果卖不出去，就要增加企业的库存成本，占用企业的现金资本。大规模式定制可解决这一矛盾，但需要找到规模化与用户需求的平衡点。”

但是，在拼多多的“拼团”模式下，这个平衡点被反向定制极其容易地识别了出来，只有拼团到多少人才能达到一个怎样的价格的方式，一举解决了用户“在哪里”与“低价”的问题。“我们平台上的产品模式，反向定制比较多，很多商品都是平台定制的，就是定制1万件商品在平台上卖，然后打造一个爆款。”拼多多某负责人称。由此，功能型商品、拼团、反向定制成就了拼多多上的产品策略。那么，这类用户集中在哪里呢？

有分析指出，“拼多多的用户大部分生活在四五线城市。”的确，这也正是拼多多一开始的主要用户，这样的用户定位，借用余子余的分析，就是“通过侧面出击回避了与老大的正面交战，为企业的早期成长留下了成长的空间。”但值得注意的是，追求功能驱动商品的人群并不仅仅生活在四五线城市，即使在一线城市，大部分人的相当一部分消费也是锁定在功能产品上的，这也就成为了拼多多在早期成长后的巨大的潜力空间。

从这样的答复中不难看出，拼多多锁定的“低价”策略很可能在“无意”中找到了最为匹配的产品和用户的定位，而这个“无意”，应该是“市场之手”，或者说是社交链路“去中心化模式”发挥的调配作用，这也应该是社交电商的优势和“杀手锏”——通过“货找人”，实现了需求上的匹配。

中国电子商务研究中心的分析指出，“京东与淘宝，都属于中心化的搜索入口电商平台，用户的使用场景均是通过搜索这一单一入口来进行。从这一点来看，京东和淘宝的用户都是有边界的，而拼多多的用户则是没有边界的。有边界的用户会有使用习惯的限制，而无边界用户随时可能因为需求而被打动，这就是无胜于有的境界。”

用户痛点

是什么造就了低价？

中国电子商务研究中心的分析指出，“伴随整个基于搜索的电商红利的结束，更多商家的涌入，京东与淘宝的流量自然变得越来越稀缺，且单价越来越高，作为中小商家自然越来越无法承受。此外，又由于点击广告单价的水涨船高，从经济学解释，实际上这一部分成本也很大程度上转移到了消费者身上，羊毛出在羊身上，因此消费者也买到了更贵的商品。”

这也进一步解释了拼多多低价背后的原因，在传统电商流量成本越来越高的背景下，拼多多凭借微信的8亿用户基数，通过社交链路，撬动出了全新的电商流量，通过低成本的社交信息流，自然形成爆款商品，并形成更大范围的传播扩散。

不仅如此，当阿里为对抗京东，成立天猫商城，将淘宝上原本属于中小卖家的流量导入天猫时，中小卖家陷入流量瓶颈纷纷向微信转移时，拼多多的诞生无疑满足了这些中小卖家的流量需求，供需之间很快达成了默契。由于中小卖家天生就是“低价”的代理人，拼多多就在“货”上解决了低价的问题。

当然，渠道让利也是构成拼多多“低价”的重要背景。拼多多创始人黄峥在谈到企业的盈利模式时指出，“我们收千分之六的手续费，更多的是要付给第三方支付公司的。跟支付手续费相比，广告的收入是绝对的主营模式。”

根据目前的市场状况，平台扣点+广告等费用，让电商的毛利收入不会低于20%~30%甚至更高，但拼多多压缩自身毛利，只收千分之六的手续费，大大减少了平台的渠道费用。

拼多多招股书披露了其财务业绩，截至2018年3月31日的第一季度，公司来自于在线营销服务的营收增长至11.081亿元人民币(约合1.767亿美元)，相比之下上年同期没有此项收入；来自于代理费的营收从上年同期的3360万元人民币增长至2.765亿元人民币(约合4410万美元)。

同时一个细节值得关注，拼多多表示，“2018年第一季度来自于商品销售业务的营收为零，相比之下上年同期为340万元人民币，这是由于公司业务模式的改变使得拼多多在2017年第一季度过后已无此项业务收入。”这意味着，拼多多在盈利模式上彻底走向了广告。

从压缩渠道毛利到压缩商家毛利，从撬动全新社交流量到反向定制，拼多多几乎所有的策略都指向了“低价”模式。一份网络数据显示：以年销百万单的可心柔抽纸为例，一张28包29.9元包邮的订单利润仅为0.9元。而低价微利模式的背后，恰恰是拼多多找到的快速吸纳用户的痛点。

特劳特在定位战略中曾经指出，企业品牌定位最大的优势背后一定隐藏着它最大的缺陷，这也将是对手攻击的软肋所在。诚然，对于拼多多来说，在“低价”优势的背后，企业战略上最大的敌人当是“低质”“假货”问题。

核心竞争力

商业模式背后的人才配给

除了品牌定位的挑战，对拼多多来说，还有一个非常重要的问题需要思考。那就是其创新的商业模式到底能建立起多大的壁垒，在抢夺用户和流量的电商竞争中，如果更大的巨头直接“拿”走这一商业模式又会如何？一般来说，围绕用户需求进行的创新并不能维系企业可持续的竞争能力，而且创新引发的替代市场竞争，会让企业面临巨大的挑战。这或许也是拼多多急于上市的重要背景。

对于拼多多商业模式背后的竞争壁垒，电子商务研究中心是这样分析的：“对于拼多多而言，一方面其踩上了社交电商的风口，但另一方面，其真正的核心在于，踩准了‘人’‘货’‘场’的三大入口，并最终形成了强大壁垒。”

但拼多多的人、货、场真的难以复制吗？从解决用户“低价”痛点到对中小卖主的流量支持，再到腾讯的流量加持，即使是“三合一”式的复制，后来者也一定有人能够做到。事实上，如今，淘宝和京东拼购的模式都已经出来，拼多多的优势在哪里？

对此，电子商务研究中心的分析指出，“相比于其他中心化搜索电商平台，拼多多更懂得社交电商用户的需求所在，并能够在此基础之上不断创新，推出更多满足用户场景的营销内容。”

显然，不断创新的社交场景，构筑了拼多多低价获客的能力，而这一能力，恰恰是同行很难轻易复制的。

观察

什么是商业模式的真正创新？

拼多多火速蹿红，其创业三年即上市也成为了“奇迹”。在这个奇迹的背后，一定也鼓动了很多人的创业胸襟，即使不上市，也希望有机会复制其模式大赚一笔。就像摩拜、ofo、小蓝车之后诞生的一大批共享单车的企业一样。

然而，在国人擅于模式复制并造成大量资源浪费的背后，一直有个问题值得深思，那就是：人们看到的模式创新是否就是无往不胜的利器呢？答案一定是否定的，因为创新的商业模式往往只是表面，只有真正支撑这一模式的内在运营能力才是其真正的竞争力。

浙江大学全球浙商研究院首席战略分析师余子余表示，“在移动互联网时代，大数据、O2O、共享，各种概念满天飞舞。很多人认为只要懂得社群，粉丝经济，IP打造，熟悉爆品，就可以自带流量，所向无敌。于是大量企业涌入，大批资金进来，互相复制，烧钱做规模，拉高估值几乎成了所有人的狂欢。但这种脱离商业本质的现象包含着多重隐患。”

在余子余看来，“我们从不缺乏创新，但创新者在创新前必须问三个问题，我的创新如何被顾客接受？我的创新如何可以防御竞争？我的创新迭代进化方向在哪里？如果可以回答好这三个问题，商业模式也就出来了，否则，可能只是徒增供给，增加企业成本而已。”

现实的市场确实证明了这一点。移动互联时代媒体爆炸，信息爆炸，各种的商业的创新和模式首先要考虑的是如何穿透信息海洋直达顾客心智，被顾客感知和接受。大多数企业明白了在互联网时代要抢夺品类第一，但只是限于规模、估值的考虑，并未从客户端来理解品牌，缺少真正战略角度的思考，最终丧失自己的核心竞争力而浑然不知。

显然，大多数企业的创新是围绕满足顾客需求而生，但一个真正能守得住并能在顾客端转化成果的创新才是企业所需要的创新，这种创新必须围绕品牌核心定位，在顾客心智中成为其品牌所代表某一品类的新产品或服务，这才是能形成企业核心商业模式的关键所在。

但拼多多需要注意的是，虽然它的创新最大限度地满足了用户的低价痛点，虽然人们在想到拼团购时首先想到的可能就是拼多多，虽然它打造了运营能力上不可多得的竞争壁垒，但是它仍然需要在定位的指引和护航下，谨慎规避潜在的“低质”“假货”的鸿沟。因为在激烈的一线厮杀中，这将是对手最可能打击的软肋。https://www.tradesmax.com/