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馬遜創始人 傑夫·貝佐斯

他顛覆了書店。

亞馬遜做書店之前，美國最大的書店是巴諾，佔了8~12%的市場份額。

當年，亞馬遜只有幾千萬美金的時候，巴諾融了兩億美金來做自己的線上書店，並且有自己的渠道，有自己的倉儲、配送。

然而，即便是在這樣一種情況下，最後仍然被亞馬遜給顛覆掉了。

他顛覆了超市。

當完成對書品類的顛覆以後，亞馬遜開始做零售，對手變成零售商之王沃爾瑪。

沃爾瑪家族長期是全世界的首富，被認爲是不可戰勝的，但現在，這場戰役已經完成了，亞馬遜的市值超過了美國前10大零售店的市值總和。

他顛覆了計算能力市場。

傳統上，計算機運算能力由IBM、惠普等公司承擔，但讓所有人沒有想到的是，亞馬遜作爲一個電商，並沒有技術基因的這樣一個企業，居然進入到雲計算的行業。

現在，Oracle、IBM、SAP、惠普、DELL等這些我們心目當中鼎鼎大名的傳統計算公司巨頭市值加起來，總和都不如亞馬遜。

爲什麼亞馬遜和貝索斯能一次又一次地顛覆？而且，不是一年，而是二十年，不是一件事情，而是N件事情都做到了，爲什麼？

將戰略建立在不變的事物上

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貝索斯說：我經常被問到一個問題：“未來十年，會有什麼樣的變化？”但我很少被問到：“未來十年，什麼是不變的？”

我認爲第二個問題比第一個問題更重要，因爲你需要將你的戰略建立在不變的事物上。

把所有資源傾注在不變的事物上，這是多麼令人激動人心的原則！

那麼，貝索斯所謂的那個不變的東西是什麼呢？

瞬息萬變的零售業當中，非常非常普通的三件事情：

第一，無限選擇。

第二，最低價格。

第三，快速配送。

貝索斯說，即便再過十年也不會有客戶跳出來說：“哎，貝索斯，I love you，I love亞馬遜，但是我就希望你那價格再貴一點，我希望你的配送慢一點。”

而且，貝索斯認爲，世界上有兩種公司，一種是儘可能地說服客戶支付一個高的利潤；另一種是拼命把價格降到最低，把利潤都讓給消費者的公司。

我覺得這兩種公司都能非常成功，不過我們堅定地選擇做後邊這一種。

他是怎麼做的？布斯德·斯通在《一網打盡》這樣描述道：亞馬遜 AWS業務在長期沒有競爭對手的情況下，主動降價51次。貝索斯說他不想重複“史蒂夫·喬布斯的錯誤”—— 將 iPhone 定價過高，從而使智能手機成爲吸引大規模競爭的衆矢之的。

以上普通的三件事情背後的核心是什麼？客戶體驗。

全世界最以客戶爲中心的公司，這就是亞馬遜的文化。我們幾乎每一個公司都會說這句話，但只有貝索斯把這句話上升到了比宗教信仰還要嚴格的地步，並且真正執行。

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以亞馬遜會員服務（Prime）爲例。

2005年，一名亞馬遜中層員工提出以收 99 美元年費的方式，爲用戶提供兩天內配送服務Prime。以當時的物流水平看，從華爾街到公司高管都覺得這一定是瘋了。貝索斯力排衆議將這個項目堅持下來。

當時，最反對的人是他的CFO，這個CFO非常有戰鬥力，是貝索斯的戰友，但在這個項目上，那個CFO說，免費送貨不是什麼創舉，只是讓我們未來的資產負債表再一次出問題。有一次開會，他甚至讓提供這個建議的人降職。

目前，Prime全球會員數已經超過9000 萬，按照每人每年 99 美元的會費計算，這筆收入將近90億美元，但迄今爲止這個項目還是虧損的，亞馬遜在Prime權益上的投入遠超過這個數字。

但回頭看，99美元年費刺激了會員充分利用Prime價值的心理，下了更多的訂單，大量顧客因爲這個服務成爲亞馬遜的擁躉。

這被認爲是亞馬遜歷史上最划算的買賣之一。

本文摘自《發現》雜誌（企業智庫版）6月刊