如何讓每個人都更加主動地工作？
作者：周自強，星空時間創始人，原聯想之星創辦人，原聯想控股董事筐柳傳志祕書
本文，以及未來我將寫的一系列文章，都是我這幾年輔導過數千位創業CEO，加上我自己地管理實踐以及思考後沉澱出來的。
我相信，未來的組織，無論規模有多大，其運行也會越來越依賴於分散的小組織，即便是大型企業的CEO，他所直接領導的人也不會超過20個人，也就是聯想管理方法論裏面所說的“班子”。
那麼，如何做好這些精英團隊的領導人?是每個職場人必須要學習的內容。
今天要講的是關於對領導人角色的認識。一開始，我們不妨先思考以下兩個問題：
Q1：作爲一名團隊負責人，你有沒有遇到過這樣的情況：團隊裏每個人能力都很強，他們知道該做什麼，也知道怎麼做，但他們就是不去做?
Q2：作爲一名團隊負責人，你能夠爲團隊帶來什麼樣的價值?
管理公司的員工，就像管理一支球隊一樣。
你的唯一任務，就是幫助你的人、以及你的團隊取勝。
在球場上，教練們希望自己帶領的是一支“全明星”球隊，公司裏的管理者也希望自己的手下都是“A”級人才。但是擁有優秀球員並不等於能拿到冠軍，精英團隊也不代表業績肯定第一。
卡西·史丹格爾：美國職業棒球手，1949--1960年任紐約洋基隊球隊經理，曾領導球隊獲得10次美國聯盟區冠軍，7次世界冠軍(1949-1953年實現了五連冠)。史丹格爾以其幽默活潑的“史丹格爾式語”聞名，其自傳《輪到卡西擊球》於1962年出版。
一、領導者的角色
大部分管理者都曾是業績突出的業務骨幹，比如銷售金牌，或是技術大牛。在被提拔之前，他們只需要專注於自己的工作，或者頂多和個別同事配合一下;
而一旦到了管理崗位，他們的角色就發生了根本性的變化——他們需要關注別人的工作、提高別人的業績同時兼顧整個團隊的業績。
自己打好球，和讓別人打好球並“讓他們在一起打球”，這是兩種截然不同的思維模式。
對很多人來說，這種思維模式的轉變極不容易。通常情況下，團隊負責人自己也承擔具體工作，也背KPI，所以很多時候他們扮演的角色不是“領導人”，而是“傳令官”：接到公司任務，在小組裏簡單地把任務分配一下，然後就一頭扎到自己的事中去了。技術團隊可能更是這樣，不管是員工還是管理，都喜歡自己做自己的事情，要不怎麼叫技術“宅”男?
但團隊領導人不是“傳令官”，他要能爲團隊創造前進的動力，在遇到困難時是讓大家保持樂觀的源泉，他能讓每個人都對這個團隊有一種主人翁的感覺，他了解每個人成員的特點，並能把他們放到合適的位置上發揮作用。
優秀的管理者會把自己看作是團隊中的催化劑。他們會給自己定很高的目標，但是他們明白，這個目標離開別人、光靠自己是達不到的。所以他必須想盡一切辦法把有着不同技能、經驗、風格(甚至有些衝突)的人擰到一起，這不是一件容易的事，需要堅持不懈的努力和嘗試。
這其中包含兩方面的問題：一是態度，二是技能。
所謂態度，是“關心他人、且關心他人的成功”的意願，這要求領導者把自己的成就感源於他人的成功。
而技能則是“影響他人、而不是支配他人”的能力，比如影響他人的情緒、感受、態度和意願的能力。
技能可以學習，態度則很難改變。
回到文章開頭的情形，團隊裏的人都很能幹，有經驗，他們知道做什麼，也知道怎麼做，但他們就是不去做。究其原因可能五花八門，比如害怕失敗、對未來有懷疑、缺乏動力、家裏出事了、或是對公司不滿等等，你會發現這其中的很多原因都和個人感受、情緒有關。
因此，領導人應該具備的核心能力，就是通過影響他人的感受、態度和情緒來幫助他們發揮自身的潛能。如果你能做到這點，團隊的業績就會上一個大臺階。
因此，雖然賺錢(利潤)也許是你的目標，但它不是你必須要管理的對象。爲了掙到錢，你必須要管理的對象是你團隊成員的投入度、主動性，是他們的激情和對成功的渴望，而評估你所有管理行爲及效果的準則就是你能否提升團隊成員的投入度和主動性。
現在我們來回答文章開頭提到的第二個問題：身爲領導者，你能夠爲團隊帶來什麼樣的價值?我覺得至少包括以下幾條：
1.創造激情;
2.有創造力，同時還能激發他人的創造力;
3.打造團隊協作的氛圍;
4.幫助大家樹立一個共同的目標;
5.幫助團隊成員解決困難，突破障礙——讓他們成功;
6.別人感到迷茫的時候可以來找你，而你會幫他們撥開迷霧;
7.設立標準並嚴格執行;
8.不放過任何提高團隊工作效率和效果的機會，對好的做法會及時鼓勵並持之以恆。
對照這些內容，你覺得你自己做的怎麼樣?而你的團隊成員又會如何評價你呢?
二、領導者的時間分配
你現在明白了自己作爲一名團隊領導者的角色，你的目標是幫助他人，那你到底該做哪些事呢?在我和很多管理者交流的時候，每個人都會告訴我一些他們在帶領團隊方面的做法，我把他們說的都列在一起：
1.不定期的、非正式的與團隊裏的每個人溝通，扮演導師或教練的角色，幫助他們提升自我，改進工作;
2.瞭解新人的成長情況，給他們不同的任務去鍛鍊自己，有助於他們學習技能，拓展職業空間;
3.保持自己和客戶溝通的習慣，一來是協助團隊成員建立更好的客戶關係，同時通過這種方式能夠直接瞭解客戶的滿意度，從而讓每個團隊成員都時時繃緊“不斷提升客戶滿意度”這根弦;
4.幫助每個人發現自己身上的優點、長板，並讓他們在工作中得到充分的展示，獲得他人的認可;
5.幫助大家瞭解最新的趨勢和變化，不僅僅是公司自身所在的行業，還包括公司所服務的客戶/消費者所在的行業或領域(這些會影響客戶/消費者的決策和行爲，從而對團隊成員的能力帶來新的要求);
6.跟蹤分配給團隊成員的工作任務，並和他們及時覆盤;
7.形成一套有效的方法(比如覆盤、小組學習等)，在團隊內總結並分享每個人工作中積累下來的經驗和知識;
8.和團隊一起探索創新的辦法和技術，來更好的服務客戶，並降低客戶成本;
9.花時間招聘、面試和吸引潛在的人才(高級人才或初級人才);
10.花時間跟進並主動幫助團隊成員實施他們的計劃;
11.定期召開全體會議，對下一階段的工作進行統一規劃;
12.對資深成員做正式的業績評估，匹配合適的薪資;
13.基於業績評估，和每個人進行一對一的溝通輔導;
14.及時慶祝個人和團隊的成績：再小的成績、還沒有看到結果但卻有意義的嘗試，都值得慶祝，只不過方式不同。
暫時寫這些，其實還可以列出很多，或者你也有一些自己的方法。問題在於，你覺得你應該做哪些?它們是你的團隊希望你做的麼?它們也是你的上司希望你做的麼?
此外，你很快就會發現，這些工作都很花時間。如果你的團隊人稍微多一點，你就會發現時間根本不夠用。
所以你必須選擇：是平均分配時間把所有事情都做了呢?還是選擇其中幾項做到極致?
當然是後一種。
如果不能做到最好，那不如不做。
所以你需要認真考慮你做什麼，不做什麼。還記得我們前面講的領導者的角色中，什麼是評判領導人工作的準則麼?我們這時就可以用到，同時再加上其它一些邊界條件：
1.哪些行爲最有可能提升人們的意願和激情，並由此帶來業績的改善?
2.哪些行爲是你的下屬所認可的(他們認爲你應該這樣做)?
3.哪些行爲是你的上級期待你做的?
4.除了清單中列出來的內容，是否還有其它事情你認爲該做卻沒有列出來?或者，爲了提升團隊整體和成員個人的業績，你還可以做些什麼?
一名領導者不一定要把所有的事情都做了。但是，無論決定做什麼，有一點很重要，就是他的管理內容必須和他的上級以及團隊成員達成共識並確認。
管理者絕不應該把自己的觀點和行爲強加於別人，這注定會導致失敗。
共識一致並有效溝通，是達到領導者目的的前提。
二、關於“願景”
最後來聊聊願景這件事。
經典的管理書籍在談到領導力的時候，都會把“共啓願景”列爲領導者的首要任務。但有意思的是，我在過去十年接觸過很多企業，很少見到能夠真正把這件事做好的領導人，像柳傳志、馬雲這樣，能夠提出一個感動人心的願景、讓人真心相信且終身追隨的商業領袖真的是少數。
如果優秀的企業家、創業家這個羣體都不一定能做好這一點，那對於更大範圍內的企業內的大大小小的管理者來說，“共啓願景”這個要求是否是一個“too good to be true”的奢望?
設想這樣一個場景，一位領導者在向他的團隊(還有大衆羣體)充滿激情地闡述自己的願景，他最終的潛臺詞就是：“跟我來!”——這真的有效麼?且不說這幾年有太多偉大的“PPT願景”無疾而終，就是數千萬個性更加獨立的90後，是否會輕易地跟隨一個他人的想法，也值得商榷。
我並不是否認願景的重要性，我自己也容易被一些宏大的藍圖所激勵，也確實有一些人，因爲他們的個人魅力或是對未來的描繪令人難以抗拒，能“讓衆人行”。
但我認爲對大部分人管理者來說，發自內心並持續地關心他人，而不是一針一針的“願景”興奮劑，纔是領導團隊取勝更真實的保障。
因此，從我所遇到的很多高效、優秀的管理者身上，我看到的是，他們並不說：“跟我來!”相反，他們說：“讓我幫你成功!”這也是一種領導力。
但不管哪種方法，其根本目的都是讓你的團隊充滿激情、充滿能量。所以，請牢記，你最應該關注的是那些能讓團隊嗨起來的東西，而不是讓你自嗨的東西。
