大国重汽

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2018年9月1日，山东省委常委、济南市委书记王忠林出现在中国重汽总部大厦，他宣布了一个堪称“地震”般的业内消息，山东重工党委书记谭旭光担任中国重汽董事长兼党委书记。

两个业内巨无霸式的企业从此走到了一起。数据显示，2017年，山东重工总收入达2300亿元，中国重汽2017年实现收入554亿元，这两家企业的联合，必将重新书写中国商用车领域，尤其是重卡行业的全新格局。

2006年，潍柴与中国重汽分家。2009年，潍柴动力、山工集团、山东汽车工业集团组建成立山东重工集团。2018年8月，中通客车的实际控制人山东交通工业集团划转至山东重工集团。

如今，谭旭光“杀”回老家，成为中国重汽的掌门人，对其个人而言，他用12年时间完成了一场“逆袭”，对整个山东汽车工业而言，12年间的商业大戏接连不断，一个从汽车大省到汽车强省的改革目标始终贯穿其中。

一代企业家的奋斗拼搏，几届政府的强力意志，无数产业工人的技术愿景，分分合合，波澜壮阔，中国制造的路径与方向在这12年间从模糊到清晰，大国重器的愿景浮出水面，成为一个国家的产业共识。

大刀阔斧谭大胆

重汽的工作节奏很快镀上了一层谭氏风格。9月5日，在中国重汽卡车公司总装三部生产现场，中国重汽集团党委书记、董事长谭旭光宣布启动中国重汽集团“大干100天、全力超越预算”劳动竞赛。

大干100天，这种颇有集体经济时代特质的工作模式已在山东重工各下属企业中落地开花。实干、激情、强执行力，谭旭光本人的性格特质在这句话中一览无余。

1961年，谭旭光出生在潍坊一个普通家庭中，他的父亲是潍坊柴油机厂（潍柴动力前身）一名普通产业工人。他从小在工厂长大，对潍柴有着深厚的感情。

1977年，年仅16岁的他自潍坊二中毕业后，子承父业，到潍坊发动机研究所上班。3年时间，就把柴油机摸了个门清，“用柴油做燃料，粘度比汽油大，不易蒸发，点燃爆发力强，产生功率大，提速快。”5 年后，21岁的谭旭光成了厂里小有名气的技术专家，“换活塞、喷油嘴、装机油，2小时就能装好一台双吸泵。”

1987年，厂里响应国家出口创汇的号召，组建外贸小组。脑子灵、嘴皮子利索的谭旭光就被调了过去。在1989年的广交会上，为吸引老外注意，谭旭光熬了3个通宵，画出一幅彩色海报，潍柴展台从一帮黑白海报中脱颖而出，吸引了无数来自欧美客户的注意。

后来的5年，谭旭光头顶烈日，手捧地图，先后走遍了安汶、奥巴诺、巴特姆、班乌鲁、打帕秋恩等3000多个岛屿，奇迹般发展了300多个代理商。到1996年年底，潍柴在印尼的年销量从200万猛增到了4个多亿，不过，就像那个年代无序生长的诸多中国企业一样，由于盲目扩张，生产线停工，工人停摆，几近倒闭关门。

就在谭旭光考虑是否要离开潍柴，重新选择职业平台的时候，忽然接到一纸任命，由他出任潍柴厂厂长。

1998年６月８日，谭旭光宣布就任。在他之后的第九天，全体员工拿到了补发的两个月的工资，而当时潍柴的账面上其实只剩8万块钱。

就像那个年代的诸多商业故事一样，谭旭光采用了“程门立雪”的方式。他找到当地的金融机构提出贷款要求。银行行长不见他，他就到对方家门口去等，一天不见等两天，直到对方被感动：“我相信这个年轻人会把企业搞好”。潍柴拿到了暂解燃眉之急的1000万元。这一年谭旭光37岁。

然而，潍柴厂的员工们很快意识到，谭旭光并非是个“慈父”。很多管理人员首先不能适应谭旭光连轴开会的作风。“每天开会开到夜里11点，有的干部刚刚到家，谭旭光一个电话就把他们叫回厂里继续开会。简直是会议轰炸。一个星期下来，一大批50多岁的干部办了退休。”一位潍柴员工回忆说。

即便如此，当时潍柴全厂有１万３千多名员工，只有３千人工作在一线，存在严重的人浮于事。谭旭光决定大刀阔斧地整治企业。他没有采用当时在国企十分盛行的让大批员工下岗、分流的做法，而是在剥离非主营业务的同时，实行带资分配，即带着资产带着人员走。潍柴与独立出去的十几家配套企业签订协议，五年内不得解雇旧有员工。

经过这样的改革，潍柴全厂34个管理部门裁去了21个，3000多个岗位被取消或合并。全厂700多名管理干部缩减为现在的200多人，这其中只有不到1/4的人是原来的700人中继续留用的。

一手节流，一手开源。谭旭光很快提出：“潍柴的产品结构要从终端产品向配套产品延伸，从生产单一的重卡用发动机向工程机械用、船舶市场用等多元化产品延伸。” 他在开工资都困难的时候，拿出100万元成立技术创新奖励基金。跑销售出身的谭旭光对销售人员实施绩效考核，且每两年换一次岗，表现优秀者的年收入甚至超过很多管理层。

在谭旭光身上胆识与牛气同在。也许是一种巧合，谭旭光属牛，也喜欢牛，但不是一脸苦难的孺子牛，他爱好音乐，曾指挥过乐曲《西班牙斗牛士》，他亦自称是一个有着浓厚斗牛情结的斗牛士。

潍柴的第一笔工程机械的订单就出自谭旭光之手。在去湖南谈判的路上，谭旭光出了车祸，断了三根肋骨，是打着绷带见的客户。对方被他的精神打动，很快签订了购买合同。

还有几件事能印证谭旭光身上那股果敢之气。

1999年国庆五十周年，天安门阅兵式上需要一批军用载重卡车。这份订单重卡发动机企业内无人敢接，而刚刚上任潍柴厂厂长不到一年的谭旭光毫不犹豫地立下了保证完成任务的军令状。

2003年，为力推潍柴动力赴港上市，谭旭光甚至不惧刚刚爆发的SARS病毒危机，当年4月把香港和北京的50多名中介机构人员请到潍坊。

“抽血检查，没事，然后就‘关在’工厂里。”谭旭光告诉记者，潍柴动力用了3个月就完成了所有的上市准备，当年10月份通过国家有关部门审核。

从此，“谭大胆”的外号为公众所熟知，并在之后的一系列事件中得以印证体现。与重汽分家，2005年收购湘火炬，收购法国博杜安，收购意大利豪华游艇生产商法拉帝，收购德国凯傲集团，收购美国物流方案供应商德马泰克，2017年，潍柴又并购可替代燃料动力系统全球领先提供商美国PSI公司，正式进军北美市场。

一系列的改革、收购，让潍柴从并跑变成了行业领跑者。去年年底，潍柴在济南发布2020-2030战略，谭旭光宣布，潍柴到2020年传统业务要超越世界一流水平，到2030年，新能源业务要引领全球行业发展。

再回到1999年，彼时，谭旭光上任刚一年，那年夏天，就像张瑞敏一样，谭旭光将100多台有质量问题的潍柴大型发动机从客户那里拉回来，召开千人大会当场砸烂。“所有职工含着泪看完了，我要让他们从心里疼，这些产品会导致企业走向灭亡。”谭旭光这样说。

▲2007年，继潍柴之后，马纯济也率领中国重汽登陆了香港资本市场。

春风化雨马书记

从2000年到2004年，全国固定资产投资持续增长，从而拉动市场对钢铁、水泥、矿产的需求。由此大型工程机械、重卡运输工具产销量骤升，从2001年到2004年平均每年保持50%以上的增长。潍柴销售收入也连年翻番，从1999年的8亿到2002年27亿，再到2004年的100亿。利润则从几百万蹿升到2004年的8个亿。

就在潍柴高歌猛进地发展时，潍柴与母公司中国重汽的矛盾也在悄然滋生。2000年7月，中央政府主导了重型汽车产业的第一次战略性重组。其中济南整车厂、潍坊柴油机厂、杭州发动机厂被划拨给了新成立的中国重型汽车集团有限公司。

时任济南市副市长的马纯济被任命为中国重型汽车集团董事长。马纯济比谭旭光大8岁，1953年出生，17岁进入济南汽车配件厂，20年间从工人做到厂长兼党委书记。在这之后转入仕途，历任济南市槐荫区区长、区委书记、济南市经委主任、济南市副市长。

马纯济所接手的中国重汽比当年谭旭光接下的潍柴还要难上几倍：企业负债138亿元，亏损83亿，欠发工资4.42亿，员工不断上访。

直到很多年后，马纯济还能清晰地记得他第一天赴任中国重汽的情景。

坐着马扎，拎着暖水瓶，啃着烧饼的职工们黑压压坐满一院子，看到他后，大家呼啦一下子全围了上去，满脸愤怒地呼喊，“你说，什么时候发工资？”

面对一张张凝重的面庞、悲愤的目光，马纯济多少有些猝不及防。但很快，这位曾经主管济南工业经济的副市长被震撼了。他知道，拯救这个老国企、解决7万职工的生存问题绝对是自己不可推卸的责任。

这与他的经历有关。他所工作过的配件厂，也是中国重汽前身——济南汽车制造总厂的旗下企业。

为了挽救潍柴，谭旭光向银行借款。为了挽救中国重汽，马纯济也东奔西走，为重汽争取到了5000万“下岗职工生活费”。而后，他立即找来了一位打过交道的银行行长，希望顺利通过“存一贷二”的方式，将5000万元存入银行，并贷款1亿元作为生产启动资金。

顺利地得到了银行的1亿元贷款后，马纯济先拿出一部分给职工发了半个月工资，剩下的钱作为生产启动资金。与此同时，马纯济频繁来往济南与北京之间，争取中央政策落实，最终让企业债务减免了60多亿元。

在上任不到一个月的时间内，包括银行存一贷二、拆车变卖，加之对下属单位小金库清理的总共所得，马纯济凭借一系列腾挪，获得了3亿元的“救命”资金，这让中国重汽从“死亡”的边缘挣扎了回来。

丢掉包袱的中国重汽，终于从根本上解决了企业发展的问题，重获新生。2001年，中国重汽实现销售收入62亿元，重型汽车销售量达到全国第三位，各项指标的增长率在90%以上，实现了当年持平的目标。

与谭旭光的讲效率、重结果、说一不二的管理风格相比，马纯济更通人情世故，为人处世也更“春风化雨”一些。

比如，面对企业的负债，他通过与上级主管单位的良好沟通以各种方式清理、注销了欠债贷款。在裁员时，马纯济则提出“要带着感情分流职工”，通过做大量思想工作，让职工主动提出下岗、内退。

在重汽，马纯济不像一般的企业家一样被称为“马总”，而是一个更为亲和的称呼——“马书记”。这和他来到重汽后长期兼任济南市委副书记密切相关，也和他本人的气质，又如此契合。

“马书记从来不去批评某个人，很少有领导能够做到这一点，他在会上所讲的话会让你自觉地去省视自己，意识到自己的问题并主动改正”。一位重汽老员工表示。

合久必分

重汽成立后，相关媒体报道显示：“最初马纯济与谭旭光彼此是很认可的。当时重汽改革的很多办法都是学习潍柴的，谭旭光也被提拔为集团副总裁，进入集团的核心领导层。”

但让中国重汽无法忍受的是，潍柴在不断强大的经济基础的支撑下，越来越具有一种自我意识。当中国重汽还在亏损的泥潭中挣扎的时候，其70%的营收额与利润就已经是来自潍柴的贡献。据知情人士称，中国重汽曾屡次向潍柴提出，不要给集团以外的重卡企业供货，但谭旭光认为，这不符合潍柴的长远发展大计，并不执行。直到2006年双方分家，中国重汽虽然是潍柴的第一大客户，但也只占其总销售额的40%。

“这种不和谐是计划经济向市场经济转轨过程中无奈的产物。行政划拨导致中国重汽对潍柴有名义上的所有权，却无实际上的控制力。”一位长期关注潍柴与中国重汽的资本市场从业者表示：“谭旭光与马纯济，虽然一个有着典型的企业家精神与冒险气质，一个是韬光养晦、天然有一种政治家风度，但骨子里他们都对事业、对产业有着很强的企图心。可谓是两强相遇。”

两强相争之下，山东省政府表现出了高度的战略眼光和市场化智慧。既然“强扭的瓜不甜”，就干脆按照客观经济规律，以最有利企业成长的方式，让两家各自单飞。2006年3月20日，山东省国资委果断“裁决”，潍柴与中国重汽正式分家，中国重汽持有潍柴厂的全部产权一次划归山东省国资委所有。2007年1月23日，潍柴动力在香港发布公告称，其已在2006年12月23日与中国重汽签订了《中国重型汽车集团有限公司与潍坊柴油机厂产权分离及潍柴动力股份有限公司相关事宜善后协议书》。

这意味着潍柴动力彻底与中国重汽划清界限，在潍坊和济南之间相距183公里的两家企业不再有任何血缘关系。从此之后，过去的“父子”将变成直接竞争对手，而最终胜出的一方将有机会再次取得全部“家产”。

“分久必合，合久必分。”这是2000年7月，中国重汽集团在政府的行政主导下一分为三的时候，谭旭光在集团会议上无意间说出的一句话。当时的他决然没有想到，五六年后，他所领导的潍坊柴油机厂，这个当时还只是中国重汽的下属子公司有朝一日会以产业整合者的姿态出现，并与中国重汽直接对抗。

他更没想到的是，分家之后12年，他入主中国重汽，开启了山东汽车产业的新版图。

▲谭旭光喜欢音乐，做过乐队指挥，他经常用指挥的理念阐述企业管理之道。

分久必合

2017年12月12日，在中国重汽集团领导干部会议上，山东省济南市委常委、组织部长李刚宣布济南市委任免意见：因年龄原因，马纯济同志不再担任中国重型汽车集团有限公司党委书记、董事长职务。

马纯济卸任后，济南重工股份有限公司董事长王伯芝接任。但明眼人都能看出，作为济南市政协副主席、民革山东省委副主委、民革济南市委主委，王伯芝只是一个过渡性人物。

据《华夏时报》报道，马纯济曾紧急推荐一名党委书记人选，但未获采纳。

这或许为谭旭光入主中国重汽埋下了伏笔。

事情早有征兆。马纯济卸任6天后，即2017年12月18日，潍柴2018商务大会期间的媒体沟通会上，当被问及山东重工对山东省交通工业集团控股有限公司的整合进度时，谭答完问题后，又主动接着说，接下来也可能是中国重汽。

“我们当时都不以为意，都觉得潍柴重组中国重汽像个笑话。”一位现场亲历者表示。

之后，传言越来越确凿。今年8月份，业内关于“谭旭光将出任中国重汽党委书记”的传闻广为流传，且已影响到双方公司的正常生产经营。

在一份中国重汽（香港）有限公司（2018年8月30日）的总裁办公会议纪要中，对“关于近期有关传闻的几点要求”这样写道：

会议认为，有关中国重汽的一些传闻传播甚广，已影响公司正常生产经营。会议对此提出几点要求：

1.目前公司未收到省市党委政府关于“传闻”内容的任何正式通知……

2.公司各级领导班子，首先是公司领导班子，从自身做起不做任何影响公司稳定、发展的事，同时做好干部职工思想工作，保持日常生产经营正常开展。

3.除非急于办事项，近期公司领导班子成员不安排出差活动，做好日常工作。

“这份会议纪要，一是回避合并之事，二是要求领导班子成员除非急事，近期不安排出差活动。”一位观察人士认为，这里其实大有深意，意思是请领导班子成员静候通知。

潍柴也向旗下企业发出通知：最近两天以来，网络出现大量关于董事长将兼任另一家企业领导的传闻。请各级领导干部讲政治、讲大局，全体干部员工不要在微信朋友圈、微博以及其他平台，参与讨论、转发、推送该类信息。一切以政府、企业的官方信息为准。请各单位做好督查。

2018年9月1日上午9时，靴子落地，谭旭光走马上任，传言成为了预言。

天下大势？

对于山东重工与中国重汽未来的整合，行业内有持谨慎看法的，但更多的抱以积极态度。

持谨慎态度的业内人士认为，两大集团的整合，牵扯到一个产业链的深度再造，在诸多环节都需要掌门人的强力推进与各环节的积极配合。

首先，一个最直接的问题：双方的发动机资源怎么整合？

从潍柴方面来说，目前国内重卡市场，除了中国重汽没有搭载潍柴发动机，其他品牌都有匹配。

在中国重汽方面，近几年曼技术发动机发展的有声有色。有业内人士推测，中国重汽曼技术发动机近几年内会维持目前的发展现状。同时，鉴于潍柴承担着国家燃料电池发动机及商用车产业化技术与应用重大项目，未来潍柴或许会推进中国重汽走清洁能源路线，加大新能源重卡与客车产品的研发、制造力度。

其次，中国重汽与陕汽重卡的合作未来也存在着诸多制约因素。

两家企业的合作，涉及到两省国资委的态度。在未来的发展道路上，双方是否能保持战略一致、通力合作、互相支持？

最后，还有非常重要的一点。这两家企业的恩怨众所周知，若将来合并重组，谭旭光如何让大家摒弃前嫌、人心思齐，做到“渡尽劫波兄弟在，相逢一笑泯恩仇”。这实在是一个不能忽视的问题。

持积极看法的业内专家告诉记者：“欧美国家的汽车行业，经历了从众多汽车企业减少到几家巨头的转变，中国现在也是从多、散、乱的状况，通过强强联手和优胜劣汰，逐渐走向几家大型的、实力强的企业并立的局面。”

还有业内人士分析，多年来，中国重汽重卡销量一直位列国内前三，海外市场销量在国内重卡企业中也名列前茅。虽然中国重汽以自卸车、工程车见长，在牵引车方面稍弱，但它从技术研发到产品质量控制都是目前做的比较好的。未来整合之后，中国重汽或会更具活力。同时，中国重卡行业的竞争也会更趋白热化。

更大的利好则要超出产业范畴，进入到政策领域。今年年初，《山东新旧动能转换综合试验区建设总体方案》（以下简称《方案》）获国务院批复，这标志着山东将在全国新旧动能转换中先行先试、提供示范。

《方案》中指出要“深化国企国资改革。发挥国有企业在动能转换中的引领带动作用，推进国有经济布局优化、结构调整、战略性重组，提高国有资本配置效率，培育具有全球竞争力的世界一流企业。”同时还指出“山东将努力建设国际领先的高端装备制造基地。”

可以看出，山东省正在谋划一盘资源整合的大棋，这其中自然也包括做强汽车工业，此前将山东交工划转到山东重工就已初现端倪。谭旭光也多次表示，山东重工与潍柴要为山东省新旧动能转换做出重要贡献。

企业家服务大局，政府自然投桃报李。在济南作为山东新旧动能转换先行先试区的背景下，省委常委、济南市委书记王忠林出席谭旭光任职现场，个中意味，或许远远丰富于此前重汽掌门人的履新。

山东的新旧动能转换，济南是三核之一，济南新旧动能转换先行区正建设的如火如荼，在这片总规划1030平方公里的先行热土上，政府将探索何种服务企业的模式，山东重工、中国重汽能够绽放出怎样的活力？其中想象空间足以让资本沸腾。

天下大势，合久必分，分久必合。12年前，我们未曾想到那出商业大戏的结局。未来12年后，也即潍柴动力2020-2030战略的最后一年，期间，何种精彩故事将上演？我们拭目以待。

■延伸阅读

谭旭光内部讲话摘要：在合作中融合，在融合中统一，在统一中实现共同的目标

潍柴发展到1998年的时候，也是一个濒临破产的困难企业。之后的发展，因为需要，我们分开了。分开，也是发展的需求。也正是因为正确的分开，两个企业都发展了。但是今天，不一样了。我们面对着中国改革开放大门要全面开放，我们过去喊狼来了，今天我要告诉大家的是，狼已经真的来了。

在这样一个特殊的环境下，必然要求我们要按照市场的主体、产业链的需要、竞争力的提升，来进行战略性的合作。这不是我，也不是哪一个人想怎么干就怎么干。如果我们合作成功了，将会在全世界具有重要的发言权，如果我们不合作，谁都没希望。所以，我今天提出来，召开第一次领导干部会，开头我还是把我的感受向中国重汽人说清楚。

今天我的讲话，分六个部分：

第一，必须实现全系列商用车中国前列，全球领先的战略愿景。

我们的愿景是什么？我们的愿景不能抱着重卡不放，我们要成为一个全系列的商用车制造集团，用3年时间，成为中国商用车第一。否则，我来中国重汽就没任何意义。我态度很明确，中国重汽称第一，陕汽成第二。大家算算，第一和第二加起来是多少？如果我们真成了第一和第二，我们就是全世界最大的商用车集团，毫无疑问。

中国重汽什么时候全系列商用车做好了，才叫真正的中国重型汽车集团。

第二，必须实现技术全球引领，掌控高端商用车的核心竞争力。

我从去年开始每年出差120天，把商用车未来要走的三个技术路线全部找出。氢燃料电池发动机，固态氧化物燃料电池，天然气发动机。这三样技术是中国独有，也算是我来中国重汽给你们送的礼物吧。

公司不挣钱，就是没有核心竞争力，没有议价能力。别人可以买你的也可以买别人的，可以用别人的价格把你的价格降下来。今年，潍柴的发动机净利润80-100亿。我们要有议价能力，还是要有核心竞争力。

第三，必须实现深度市场化改革，为发展注入源泉活水。

我听说，中国重汽的房地产是品牌，我马上考虑把它卖掉。挣不挣钱先不说，我现在也说不清楚，但我知道100多亿的贷款，巨大风险。我给总书记说，10年发展无论行业起伏跌宕，我们不为房地产诱惑。总书记接着问了一句：没做么？我说，报告总书记一分没做。总书记说，有些中央企业，主业没做好，去做房地产，房地产没做好就去搞金融，金融还违规。我们如果做房地产，就叫中国重汽房地产公司算了！

第四，必须实现开放合作走出去，整合全球资源为我所用。

我们要加强与著名的企业合作，科研机构。带着题目合作，问题导向。我们要出去学，到汉诺威去学，整个潍柴动力体系大约去100多人，每人带一个题目回来。每次回来就解决1个问题。解决不了，自己拿出差费。

再一个，大胆开拓国外市场。我听说中国重汽的出口搞得不错。上半年，中国重汽还是挣了1个多亿，这就很好。我给潍柴讲，先把家门口的事干好。什么南非、巴西、秘鲁等，离的那么远，光路费就抵上汽车的钱。东南亚、南亚、中北亚，先把家门口的事办了，把家门口的品牌叫响。

第五，必须实现高层次人才聚集，打造业绩导向的考核体系。

不要给我讲政治、不用给我背语录，你就告诉我挣钱了吗？预算完成了吗？就行了。

业绩导向，很简单，没那么复杂。什么是业绩导向？干好的，给钱给股份、给票子、给帽子。

所有到潍坊的供应商，不允许宴请潍柴的采购人员，发现一次免职一次；潍柴人没人敢到外面吃饭，如果需要，就到潍柴的餐厅，要让供应商感受到温暖。

第六，必须实现价值观高度统一，打造钢铁团队、虎狼之师。

我有几个文化理念，愿意记的可以记下，我们的核心价值观是：客户满意是我们的宗旨；通过全球重组，建立了“责任、创新、沟通、包容”的核心文化。当年收购湘火炬，遇到了巨大挑战，与资本市场的大鳄斗争。还有两个特色文化：不争第一就是在混、一天当两天半用。

潍柴的高管干部从来没有星期天；潍柴所有的公司级会议，一律晚上开。白天是部门内部研究工作，同时对客户；集团办公会、党委会跨系统的，一律晚上开。拿那么多钱，得干那么多活。希望成为一个钢铁团队、虎狼之师。

我开会几个特点，公司级开会都是站着讲；凡是我参与的会，不允许打手机、发信息。大家慢慢相互适应。开会就是开短会；听时要认认真真听，听进去。现在要求，开会全部带笔记本。晚上10点前，不允许关闭手机；半个小时内不回电话就处罚。

大家不一定接受，慢慢融合。让我们在合作中融合，在融合中统一，在统一中实现共同目标。