作为职员，你是否每个月都被高额的 KPI 压得喘不过气？为了达到 KPI，你开始漠视思考最佳解决方案，忽略自己的成长和进步?

作为老板，你是否因为员工只关心自己的 KPI，漠视公司发展和目标而焦心着急？

海底捞的 CEO 张勇曾讲过海底捞在KPI上走过的弯路：“当有了管理和被管理，有了KPI之后，人的行为会失常。

比如我们曾经尝试把KPI细化。有人说你们火锅店服务真好，我有个眼镜，他就给我个眼镜布；我杯子里的水还没喝完，他就又给我加满了。

所以我们就写了一条：杯子里的水不能低于多少，客人戴眼镜一定要给眼镜布，否则扣0.05分。这下完蛋了，来一个人都送眼镜布。客户说豆浆我不喝了，不用加了，不行，必须给你加上。

最好笑的是手机套。有的客人说不用，服务员说我给你套上吧，客人说真不用，结果他趁你不注意的时候，把手机抓过去给你套上。这是干嘛呢？因为不这么干要扣分啊！”

KPI是工业时代的产物，科学管理理念的背后，是整个绩效主义的时代，企业都把人工具化，组织和人的关系是雇佣和附庸。

KPI 从最大程度上提高了效率，却也是一把双刃剑。

NO.1 为何KPI毁了索尼，而OKR却成就了谷歌？

“因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标”

“因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。这样一来，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及“老化处理”工序都受到轻视”

“上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标。”

“为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。但是工作是无法简单量化的。公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。”

在实际的管理过程中，由于部门经理、员工都盯着自己的KPI，导致形成部门的壁垒，岗位本位主义。

为了 KPI 上几个数字而忘了为什么出发的事情，也难免会发生了。

而OKR 工作法正是为了解决 KPI 带来的弊端而应运而生的。

NO.2 OKR到底是什么？

OKP全称 Objectives and Key Results ，从字面上我们就可以了解到这是一个关于如何聚焦目标和达成关键结果的方法。由一个需要极致聚焦的明确目标和量化该目标的数个关键结果这两大主要部分组成。

OKR的思路源自德鲁克（当代西方最负盛名和最具影响的管理学家之一）的目标管理。

1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理(MBO)，它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。

作为德鲁克忠诚信徒，英特尔公司的总裁安迪·格拉夫，发明并推行了OKR。

OKR在谷歌成功实施后，又被其它知名IT企业借鉴，逐渐受到越来越多的公司认同。目前除了谷歌、英特尔、甲骨文、领英之外，国内的豌豆荚、知乎都开始使用OKR的管理模式。

并且谷歌在所有它所投资的企业，都要专门进行OKR系统的培训和实施。

NO.3 OKR和KPI有什么区别？

OKR 关注的是目标；KPI 关注的是指标。

使用 OKR 的时候，我们的思维是“我们的目标是什么？”；而使用 KPI 的时候，我们的思维第一反应是“我们的职责是什么？”。

以滴滴和快的为例。如果关注目标，快的的目标应该是超越滴滴；如果关注指标，快的的指标应该是司机数量、订单数、乘客数等。

以程序员为例。如果我们关注目标，我们会想接下来我应该做什么事情，是要解决产品的卡顿问题，还是可以引入大数据来做精准推荐。

而如果关注指标，因为我们的工作是编程，那我们就会想哪些指标可以衡量编程工作呢？我们想到的是代码行数、bug 数、单元测试覆盖率这些。

一个使用KPI考核的公司，对于员工无非就是：在指定的时间段内，我要完成哪些任务。说得再简单一点就是，完成了KPI才能拿钱拿奖励，于是乎大家拼命干活。

OKR 相对于 KPI 而言，不是一个考核工具，而是一个更具有指导性的工具，是一个Plan-Do-Review（计划—执行—评估）的周期。

它存在的主要不是考核某个团队或员工，而是帮我们关注目标，聚焦操作，做好自己。

NO.4 那些高逼格公司，为何青睐OKR？

1.OKR不以考核为目标，是让人更加聚焦重要领域

对于硅谷的那些高逼格公司来说，员工个个充满激情与野心。而这一点在OKR的考核系统中可以实现。OKR要求雇员在与组织目标保持一定的前提下，需要站得更高、看得更远。

2.对KR（关键结果）进行可量化的定义

OKR中的Key Results是对前面设定好的Objective的过程性或结果性描述，其描绘最好是可量化的，如：“使Gmail达到成功”的描述是不合格的，而要采用“Gmail在9月上线，并在11月拥有100万用户”。

3、OKR更加公开透明，可让员工获得相互认同

OKR的内容和成绩都是公开的，每名员工的介绍页都会显示他们的OKR记录。

就领英而言，跨部门和透明化非常重要。公司内所有人能够知道每个人的下一步工作是怎样的，以及每一个人过去都做过什么。

一方面，这自然产生群体监督的作用；另一方面，这方便合理有效地组建项目团队。

领英鼓励经理把OKR分享给下属，同事之间也可以横向分享。

4.OKR评估，分数不是越高越好

最佳的OKR不一定是100%完成，四分之三完成就很好。

高分并不一定受到表扬，如果本期目标制定野心不够，下期OKR制定则需要调整。低分也不会受到指责，而是通过分析工作数据，找到下一季度OKR的改进办法。

NO.5 OKR 如何成就高绩效？

OKR是自上而下关联的。

公司应该设定公司的OKR，然后每个部门都要思考如何设定自己的OKR， 这样公司的目标才会实现。一个团队可以将自己的OKR集中在单个关键结果上，也可以支持整个OKR。

你可以想象一些团队，比如产品部门，可以很容易地将他们的OKR与公司的OKR关联在一条线上，其他部门可能需要多费些力气才能做到。

OKR很大一部分的价值就是沟通，沟通哪些事情是重要的、沟通我们能做到什么程度，以及和已经偏离公司目标的执行团队沟通应该做哪些对的事情。

客服、设计师和工程师经常需要更努力地找到有意义的、能推动公司目标的OKR。

客服部门能否针对不满的客户制订一个计划来改善客户情绪？设计师能否设计一套在线培训系统来提高客户留存率？工程师能否用更好的推荐算法来提高用户满意度？每个部门都可以为公司的OKR出力。

此外，每个人都应设定单独的OKR，以反映个人成长以及明确如何支持公司目标。

个人的OKR可以让工作变得更有方向感，也能帮助公司变得更好，同时还是一个管理“问题”下属的好办法。

在个人OKR设定的过程中，我们可以与“问题”下属一起设定目标，在这些“问题”出现之前纠正它们。

通过设定可量化的关键结果，即使问题没有改善，我们也可以避免一些因个人偏见而受到的指责。

这也是为什么谷歌、领英等公司能获得高绩效的秘诀。

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