摘要：简单的例子就是无领导小组讨论的时候，总会有人跳出来担当各种角色，会有个领导者组织大家讨论，确保在时间结束之前每个人都能发表意见，还会有一个人出来担任计时的工作，此外，还有人会担任记录员，把每个人的意见整理下来，供最后的汇报员使用。平台本身需要允许员工犯错误，他们才会勇于负责任，否则，没有人愿意承担风险。

当今社会，年轻人都讲究个性，张扬自我，传统的一味管控型管理越来越吃不开了。

但依然有很多领导者重掌控而轻成果，习惯制定流程，制度，把人限制在一个很狭窄的领域里。

优秀的人才往往不愿意在一个处处掣肘的环境中工作，他们渴望释放自己，实现目标。

而这种掌控虽然可以保证企业运营的顺畅，却忽视了人的创造力。

现在的管理已经不是领导时代了，而是引导时代。

每一个领导者都该明白这个道理：员工有自己的独立思考，我们要做的是引导而不是控制。否则结果总是不如人意的。

那么，如何在减少对员工掌控的同时，激活员工主动性，提高团队创造力，做到管得更少，效率更高？

《引导力》一书介绍了 5 大技巧。

尊重差异，让团队更有凝聚力

很多领导者喜欢一团和气的氛围，他在台上讲得唾沫横飞，底下的人被动地听讲。当他讲完的时候，问问还有没有什么不同意见，没有人举手，于是领导者很满意，皆大欢喜，散会回家。

事实上，员工不可能总是没有意见，只是他们迫于集体压力而无法表达。于是，一团和气的团队往往发现不了问题，等到把事情搞砸了，领导者再来发脾气，抱怨为什么大家之前就没有提出这些问题。

事实上，如果领导者能够想办法尊重差异，就能提高团队的凝聚力。

鼓励人们保持差异化的诀窍，有 3 个办法可供参考。

❶ 问类似这样的问题：“还有谁有疑问吗？”

比如在会议上，突然有人站出来打破一言堂，说出自己的异议时，你就可以适时引导，问：“还有谁有疑问吗？”

此时，内心同样有想法的人就会举手，因为他发现场上有了个“同盟”他便不会再屈从于集体压力。

如果没有人举手，你可以再环顾四周，强调一次说：“我想重回一分钟前某某某提出的那个问题，还有谁有同样的想法吗？”

通过这样的暗示，有不同想法的人就会陆续发言，越来越多。

❷ 用小集体来防止两极分化

有时候，人们不是不愿意发言，而是差异化升级产生冲突，也就是两极分化。

试想这样一个场景，在会议上，小集体被激活了，越来越多的人提出了反对的意见，反对声变成了抱怨，进而变成了冲突，会场形成了两派，唇枪舌剑，好不热闹。如果不加以控制，局面可能会失控。

此时，你作为领导者，就无法无为而治了。你可以试着这样引导他们，首先示意大家停止争吵，然后让支持A观点的人举手示意，接下来让支持B观点的人举手示意，这样你就划分了两派的人员。

接着，你给A组5分钟的时间，让他们互相交流意见和建议，而B组必须耐心倾听，不能发言。然后，让B组讨论，A组不发言。当双方都冷静下来倾听后，不仅能听出对方合理的地方，也能找到共同点。

❸ 耐心听完每个人的发言

为了引导员工的自主性，你不需要出面阻止，当大家都发言完毕，言论里没有什么新东西之后，就是时候收尾了。

因为当大家都充分发言之后，总会有一个人站出来说：“好了，我们都是为了公司好，每个人的观点都有道理”，然后总结陈词。

不管结果怎么样，这都是员工们思想激烈碰撞的结果，总而言之，这些结果能够激发他们的思考，保持团队的创造性。

02

寻找共同点，把大家拧成一股绳

尊重差异，但不是说我们不要形成共识，组织只有形成共识，心往一处想，力往一处使，充分调动组织内的人，这样的组织才有战斗力。

两个人，观点再有分歧，也总能找到共同点。比如，一组人反对堕胎，另一组人又主张将堕胎合法化，彼此争论不休，但实际上，他们两组人可能在兴建托儿所的事情上却是一致的。

在一家公司里，共同点总比分歧要多，如果能找到共同点，就能降低目标的模糊性，让大家都能带着干劲去工作，而不是在分歧点上内耗。

比如两个部门，设计部门指责营销部门对他们的工作加以干涉，而营销部门又指责设计部门太自我，做出来的东西客人不喜欢。

那么，这两个部门的共同点是什么呢？那就是服务客户，为客户创造价值，两个部门都是为了客户好，为了公司好，找到这个共识，就能求同存异。

那么，寻找共同点的方法有哪些呢？

❶ 推迟解决问题

对于分歧点，有时候不用急着去解决，先搁置，否则会阻碍大家达成共识。

当你们在讨论的时候，出现了分歧，有的公司会为了节省时间，急于解决问题，然而这样做的后果是让讨论变得更加无效。

此时你可以建议大家把这个争议放一放，记录在本子上，下次再讨论，这样大家也会把注意力集中在各自的共识上。

一旦出现争议，你就再让他们放一放，这时候你就会有一个清单，上面都是你们没有解决的争议，这些争议可以在讨论结束后再发给大家，让他们回去再冷静思考，而不是在会议上争吵。

❷ 聚焦在目标上

一家企业往往都会设立一个共同目标，这个共同目标就是整个企业的共识。有时候我们在一些分歧上有太多争论，也是在如何实现目标的细节上过于执着。

比如要提高销量，到底要多开实体店，还是加强电子商务的投入，不同部门就会争论不休。此时应该跟他们强调说，我们的共同目标就是为了提高销量，大家都是为这个目标考虑的，那么有些人就会开始冷静下来，理解其他人的想法。

❸ 成为一名整合者

什么是整合者？

比如项目经理，他们是某个项目的领导角色，他们负责整个项目的进行，并对结果负责，对此，他就必须保持客观，不能偏袒任何一方。

整合者的角色是中立的，客观的，并且解决问题本身就是分歧双方的共识，因此，双方都会听整合者的安排，最终把事情做好。

做好了员工的统一工作，再来看第三个管理技巧。

03

合理有效地安排工作

有效安排工作的定义，就是在合适的时间，合适的场合，找合适的人，做合适的事。所以，作为领导者，选人用人是第一位的。

那么，如何挑选合适的人呢？你需要遵循以下 5 项要求。

❶ 寻找全系统的人

合适的人才必须具备5个要素：拥有做出行动和决定的权力；拥有能完成任务所需的资源；有专业知识；有对任务的充足信息；能按照需求来完成任务。

当你找到这些全系统的人后，你会发现他们的附加价值是非常巨大的。

宜家家居前董事长曾坦诚就在2000年初，即使是在中国市场，他们的典型工作方法还是在讨论中排除中国员工，认为他们对质量和宜家的全球使命不太了解。

然而当他们开始信赖当地的供应链组织，其中大多是中国人，在上海的团队发生了奇妙的化学反应。

这个既有资源又有知识，以及对于中国本土的充足信息，执行力强的供应链组织一旦获得行动权力，成为了全系统人才，很快成为了宜家在中国复制成功的关键。

❷ 让合适的人做合适的事

找到某个领域的专才，让他负责这个领域。

你不可能让一个内向、谨慎的财务专家负责客户服务的工作，但一个庞大的项目又少不了财务专家的支持。

❸ 给大家表达自己观点的机会

全系统人才都是职场上的佼佼者，他们不喜欢只是听命行事，按部就班，相反，他们会有自己的想法和意见。

为了引导他们的自主性，你必须给他们表达意见的时间，不要吝啬这些时间，匆忙开工，否则后面会出很多问题。

❹ 创建责任担当表

把责任落实到人，遇到问题才不会踢皮球。

04

让员工自己承担责任

紧盯着员工是工业时代的做法，管理层设置流程和制度，员工只需按部就班，也正因为如此，员工无需承担责任，也无需做决定，只要执行上头的决定就行了。

在需要标准化，大批量，低成本的工业时代，这种管理方法不能说没有效果，然而，太多的工作规则会削弱生产力，而被当做机器的员工，也无法施展自己的创造力。

特别是，这样的工作方式无法适应互联网时代的要求，就连雷军也指出，小米是去KPI的。

小米是让员工自我驱动的典型，秘诀就是让员工有决定权，让他们自己承担责任。

比如小米的售后客服可以在不需要上级领导同意的情况下，以2000元以内的预算，自己决定怎么做来赔偿这个顾客。

管理层不需要对这些细节都给予掌控，其结果是，小米的客服不仅做得很好，客人很满意，管理层也省心，不必付出过多的管理精力。

鼓励员工承担责任，要注意4个技巧：

首先，允许员工犯错误。平台本身需要允许员工犯错误，他们才会勇于负责任，否则，没有人愿意承担风险。

其次，自己做得越少，别人就做得越多。有的管理者就是喜欢做太多，但如果你后退一步，别人才能自告奋勇。

每当你看到他们犯了错，然后帮他们去修复的时候，他们反而失去了学习的机会。

雷军在金山担任CEO的时候，就是出了名的劳模，但缺点就是太劳模了。当他看到员工的桌子乱七八糟时，会亲自帮他收拾干净，甚至当他看到员工的代码写错了之后，也会忍不住地亲自坐下来帮他修改。

在创立小米的前几年，雷军痛定思痛，觉得自己这样做不仅浪费了自己作为CEO的时间，对于员工错误的改正也于事无补。

所以，正确的做法应该是，只提出你的目标，然后让员工自己说出计划，你的工作就是支持他们的计划，让他们自己落实，并为自己的计划负责，而不是凡事插手。

再次，鼓励自我管理。如果一个工作小组里面一半以上的人都有自我管理的能力，你就能省掉很多负担。

简单的例子就是无领导小组讨论的时候，总会有人跳出来担当各种角色，会有个领导者组织大家讨论，确保在时间结束之前每个人都能发表意见，还会有一个人出来担任计时的工作，此外，还有人会担任记录员，把每个人的意见整理下来，供最后的汇报员使用。

实际上，没有人给他们指派角色，每个人担任的角色都是自发形成的，这也说明了，如果你鼓励员工自我管理，其实他们都能做得到。

最后，鼓励开诚布公。在职场，很多人出于自我保护，认同“枪打出头鸟”的观念，都不太愿意发表意见。

领导者应该一开始就建立开诚布公的文化，在会议上鼓励每个人发言，直到每个人都发表过想法为止。

在发言中，一定会有冲突和反对的声音，否则一团和气就没有意义了。因而，你需要通过建立机制或者规范的方式来避免争执，同时又能让员工没有顾虑地开诚布公。

当员工开始承担责任，走出舒适区后，他们不免在工作中产生焦虑，接下来我们来看第五个技巧，如何处理焦虑。

05

如何处理焦虑

在商场中，业绩不好，你会感到焦虑。在会议上，有冲突和争辩，你也会感到焦虑。当你面对焦虑时，你可以采取以下 4 种方法，对自己，也对员工加以引导。

❶ 深呼吸

焦虑是人体对紧张的某种生理反应，而深呼吸的作用就是缓解这种反应。

如果你碰到一个不讲理的客户，或者在会议上与人针锋相对的时候，实在没有别的办法的话，那就做两下深呼吸。

通过深呼吸，让自己缓和20秒的时间，把那些负面的情绪和想法呼出去，这样你的心情也会缓和，头脑也会更加冷静。

❷ 运动

没有什么比运动更能解除焦虑，在万科，跑步成为了公司文化的一部分，总裁郁亮就是一个跑步达人，从800米喘到跑完马拉松，甚至前副总裁毛大庆都承认，跑步治好了他的抑郁症。

你自己，你的员工，当大家想远离工作压力的时候，运动就是个极佳的选择。你可以试着在户外一边散步一边探讨问题。

❸ 咨询别人的意见

有时候，我们因为焦虑，就会缺乏思路，不知道下一步该怎么办。正所谓当局者迷，旁观者清，我们如果咨询别人的意见，往往能听到一些想不到的答案。

❹ 直面问题

比如开反思会的时候，查问题的会议可不好开，你不如就干脆豁出去，不再逃避，先让员工汇报坏消息，如果坏消息你都能接受，那接下来就没有什么可让你焦虑的了。

你也可以在会议的一开始就告诉员工，亮出你的态度，通常，你作为管理者，首先宣称自己要直面问题，就事论事地讨论的时候，他们也会响应你的态度。

引导力不同于传统的领导力，而是通过耐心、方法来影响员工，这才是真正意义上的高效领导力，值得每一个领导者学习和践行。