程浩：慢週期下的企業創新法則丨創業方法論
10月26日，2019黑馬產業加速大會第7站在深圳舉行，遠望資本創始合夥人、迅雷創始人程浩以《慢週期下的企業創新法則》爲題發表演講。以下爲程浩的演講內容節選。
今天主要講企業如何有效增長和持續創新的話題。對於企業來說，創新和增長其實是一體兩面的事情，有了持續創新的能力，就必然會產生有效的增長。
01
企業爲什麼需要持續創新？
創新是企業經營的根本之一，但一次兩次的創新並不夠，企業必須擁有持續創新的能力，理由很簡單：絕大多數公司成功的事業，與他們最初創業做的事並不一樣。如果企業不能持續創新，只是一味安於現狀，很快就會被淘汰。
企業在發展過程中，經常會出現以下3種情況，這些情況的發生，讓企業必須持續創新。
1、未能驗證Product-Market Fit（產品與市場的匹配度）。創業之初，你做出來的產品往往不能證明就有廣闊市場，如果安於現狀，不持續創新，就很難走得更遠。
2、驗證了Product-Market Fit，但無法商業變現。產品與市場能夠匹配並不足夠，還需要學會商業變現，而怎麼商業變現，就需要企業擁有持續創新的能力。舉個例子，迅雷當初只有廣告收入，但由於用戶使用時長過短，收入難以增長和穩定，之後迅雷靠不斷的探索和創新，才發展出現在的ToC會員服務。
3、驗證了Produck-market fit，但市場不夠大。企業發展到一定階段，會遭遇天花板，此時打破天花板，進一步擴大市場的手段只有持續創新。即使大如騰訊，也是一樣。騰訊早年上市主要靠的是SP業務，與現在的主體業務截然不同，但可以想象，如果騰訊一直停留在SP業務，不持續創新，就很難擁有今天。
我們再用商業巨頭阿里巴巴做一個例子，來說明企業持續創新的重要性。從創新的角度來說，我認爲阿里走在了百度和騰訊的前面。阿里1999年成立，當時做的是B2B業務，算是第一波創新。2003年，淘寶網成立，支付寶和天貓商城隨之迅速發展，阿里的ToC和金融業務開始崛起，這是第二波創新。到了2009年，阿里進行第三波創新，聚焦雲服務，現在阿里雲已是市場中的NO.1。最近三五年，阿里依然持續不斷地創新，菜鳥網絡、釘釘、盒馬鮮生……
回顧阿里巴巴的發展歷程，可以看出，幾乎是每隔幾年，它就會爆發一波巨大的創新，也正是這種持續不斷的創新，造就了阿里巴巴的今天。所以，能否持續創新，真的是企業從優秀到偉大的分界線。
02
企業如何管理內部創新？
接下來講企業如何管理內部創新。內部創新有兩個關鍵詞，一個是“精益”，精益用兩個字解釋就是試錯，用四個字解釋就是快速試錯，用七個字解釋就是低成本快速試錯。第二個關鍵詞是低調，內部創新一定要低調，不能盲目自信、過度張揚。
如果內部創新做不到“精益”和“低調”，就很容易造成費時、費錢、費人的局面。舉個例子，本來可以3個人去創新一個業務，但偏偏要用30個人，那麼無論創新成功與否，都有着更高的代價，也就是說，你一定會付出更多的人力成本、金錢成本和時間成本。另外，內部創新如果過於高調，可能會讓領導失去信用力。這方面我們有非常慘痛的教訓。之前迅雷內部有個創新業務，但做得過於高調，甚至在年會上對着公司全體員工講這項業務未來的前景有多麼好，結果半年後，這項業務沒能做出來，直接導致我們的領導人信用力大受損害。
內部創新具體如何做？有以下幾個建議。
1、創新業務一定要用敢死隊。敢死隊要有自組織和風險透明化的特點，團隊首先要心甘情願地幹，當然其中會遇到的風險，也要清楚、真誠地和團隊表明，只有這樣，團隊纔會永遠有動力和激情。
2、只要精英，不要菜鳥。理由很簡單，精英一個頂倆，甚至頂三，如果內部創新只用新人，成功的幾率會大打折扣。
3、從小規模開始。小規模的標配是什麼呢？就是一個產品兩個研發，一面負責服務器端，一面負責客戶端。以小規模團隊來創新業務，會大大降低失敗後的代價。
4、獨立運作。內部創新的業務，高層最好少騷擾，給予充分的自主權。如果高層天天噓寒問暖或者一直緊逼，會給團隊很大的壓力。即使在創新過程中，團隊的產品或業務發生轉型，也不要做任何約束。對於內部創新，領導層應該就像VC投企業一樣，只幫忙不添亂。
5、所有的創新業務都要去KPI。胡適說歷史是任人打扮的小姑娘，KPI其實也是任人打扮的小姑娘。對於一項剛剛創新的業務，你很難知道什麼纔是真正的KPI，所以創新業務一定不能用KPI去考覈。
6、遵循內部市場化。用通俗的話來說，就是親兄弟明算帳。如果不做內部市場化，會慢慢產生拉幫結派的問題，腐蝕團隊文化，降低團隊效率。當然，內部市場化也有弊端，會形成本位主義，各自爲政，難以形成合力。這就特別要求公司的CEO能夠統籌協調，整合資源，讓大家團結一致、齊心合力。
7、容忍失敗。企業內部創新，一定要有容忍失敗的文化，這一點特別重要。創新失敗是常態，企業對於創新必須有耐心，不能因爲某次或者幾次的失敗，就再也不創新了，絕對不能這樣。同時對員工不能以成敗論英雄，要給予他們從頭再來的機會。
03
創新適合企業體制內還是體制外？
創新業務分幾類，第一類可以稱爲提高競爭力型，這種業務的創新應該在企業體制內。以百度爲例。百度的核心業務是搜索，這是百度的核心競爭力。百度下面的幾個業務，比如百度貼吧、百度百科等，都是爲了提升搜索體驗和質量，那麼這種創新就適合在企業內部做。
還有一種類型是資源輸出型，資源輸出型是主營業務爲創新業務服務，和公司的核心競爭力關係較小，這種創新應該放在企業體制外，具體有以下幾個原因：
1、不是公司主賽道，內部支持往往有限。舉個例子，BAT這樣的公司，內部創新並不容易，特別是和主賽道偏離的業務，更是難上加難，因爲你很難得到足夠的支持。換句話說，一個業務如果在戰略上沒有得到足夠的投入，在戰術上一定不會有驚喜。
2、資源輸出型業務的基因和母公司可能不匹配。比如愛奇藝跟百度，百度技術導向的公司，但愛奇藝偏內容、媒體和營銷，如果愛奇藝創始人龔宇是在百度內部創新業務，就不可能誕生愛奇藝。
3、組織和文化可能不相符。打個比方，如果硬把一個O2O公司放到騰訊、放到百度，一定很難管理，因爲兩者的組織和文化完全不相符，會是一個非常大的負擔。
4、體制內很難得到很好的激勵。很多公司把業務放在體制外創新的一個重要原因就是要對新業務團隊有足夠的激勵。
5、體制內創新容易滋生“平臺惰性”。什麼叫平臺惰性，就是容易誇大平臺的價值，而忽視小團隊的自我能動性，這樣會讓團隊自我感覺良好，從而滋生惰性。
在今天這樣一個慢週期下，企業擁有創新精神顯得更加至關重要，希望大家能夠持續不斷地創新，讓自己的企業走得更遠、更好，謝謝大家。
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