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文/東西流媒體研究組

來源：東西文娛（ID:EW-Entertainment）

導讀

經過外部和內部的整體結構性的波動後，流媒體平臺或者國內更準確地定義是視頻網站平臺後續應該如何走，是很多人都在思考的問題。

事實上，過去一年的波動，並沒有讓之前一些關於內容投入和回報的拐點等問題更爲清晰，反而讓未來的局面顯得更爲微妙，變得更難以下判斷。

在瑞銀全球TMT大會上，Netflix 首席內容官 泰德·薩蘭多斯（Ted Sarandos）現場針對一些問題作出了回答，我們把其中關鍵的問題提煉出來，供參考。

Ted Sarandos的回答當然也沒有給出什麼具體答案，但至少給了一些指引，比如對於流媒體平臺來說，堅持原創投入，和充實內容庫這條路仍然是首要的。只是，在堅持原創內容，保持既定內容的量這一基礎上，路該怎麼走，那就是各家的基因和選擇了。

我們把內容分爲上下。本週東西BIG發上篇。因爲有些問題非常大而化之，我們就把問題刪掉了，直接以小標題，說清楚回答的導向。

在過去一年的競爭上，Ted Sarandos一個值得注意的觀點是雖然玩家增多，出現了細分的市場概念，但最終生意還是聚合的，內容還有很大空間，Netflix 會持續綜合化的方向，內容投入也會持續。

在內容庫的建立上，Ted Sarandos表示，國際化的內容投入不會改變，會對印度市場保持投入。同時內容的打造上，對外合作會保持靈活性，避免IP衝突。

在內容策略上，Netflix 在電視劇上的體現是越來越前置策略，而電影或者網大，會有一些突破性的玩法，另外，Ted Sarandos重點提到對動畫的投入，Ted Sarandos提到動畫投入時用了影院級的動畫一詞，提到了明年會上線，東方夢工廠的《Over the Moon》。

下爲正文。下篇會重點梳理Netflix的電影策略。這或許也會成爲明年國內頭部三家頗具火藥味的PK的一個點。

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過去一年的競爭

關於細分、價格、內容成本

1）對過去一年細分的理解

Ted Sarandos：過去一年發生的變化與我們長久以前所預料的完全一致，很多人問爲什麼我們8年前就開始做原創，我說是因爲我們意識到，娛樂通過網絡流媒體服務進入家家戶戶，現在有線電視網也開始推出自己的流媒體服務，不願意把內容賣給我們，所以我們最好開始擅長原創。

在有線服務退訂的趨勢下，成千上萬的新玩家進入這個領域，似乎讓人感覺很擁擠，的確，市場在變化，各家各有所長，也越來越細分化，但細分的內容也在不斷的聚合。

其實，細分市場聚集起來都是大生意，他們想要贏回用戶，對我們來說，給用戶他們喜歡的內容，提供用戶離不開的應用， 實現內容的無縫交付，這從一開始就是我們的使命，所以今年的變化對於Netflix內部來說沒有太大不同，我們的內容一直都是綜合化方向的。

2）價格是競爭最直接的體現

Ted Sarandos：目前Netflix處在一定的階段，有壁壘，所以會相對感到市場相對穩定，畢竟這些新生的公司以前都爲別家製作過或授權過內容，所以（他們走向流媒體）並不是翻天覆地的變化，競爭力最直觀的體現還是價格，因爲演出或電影沒有“建議零售價”，而是很有競爭屬性，做了什麼、怎麼做都會決定價格高低。

當時我們做《紙牌屋》很多人說我們攪亂了市場，引發了巨大的通脹，總的來說市場還是很穩定的，高價的爆款劇，具有競爭力，有極大的商業影響力，我們應該買，它也值這個價，但是我們沒有在任何一個項目上孤注一擲，不會價格過高，要不然一部作品就會波動整體內容成本。

3）關於內容成本的變化

Ted Sarandos：我認爲內容成本是相對穩定的，有許多項目在如火如荼的進行，對我們來說並沒有改變內容投資的大體狀況，相比之下投資的成功與否， 應該更多的思考投資對於淨用戶增加和ARPU的影響，而不是用戶觀看了那個單獨的爆款節目或一個節目能夠推動什麼。就好像我們在思考是不是有增加用戶觀看時長，我們內部關注觀看時長因爲我們覺得這對應着定價權，降低了用戶流失等等，目前我們還沒有看到表明我們應該要減少內容投資的拐點，所以在出現一些跡象之前，我們還會持續保持內容投入。

用戶淨增長是我們所關注的關鍵指標，結合用戶流失、新增訂戶等數據計算出來，依照我們現在的用戶基礎，想要精確的找到帶動訂戶增長的因素並不容易，因爲發生用戶流失的時候存在複雜的因素，不能僅僅以一個因素來判斷。

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平臺內容儲備的方法

創作模式、創作風格、國際原創內容、外部合作、印度

1）內部奉行的創作模式

Ted Sarandos：要想推行隨時隨地可看、無廣告的模式，就也要做到沒有試播集，沒有多季訂購（兩者相互依存）；一直以來，我們因爲給創作者提供極大創作自由獲得了很多好評，最早這也是因爲公司人少，沒人能干擾創作者，所以順理成章就給了創作者許多自由。

現在公司規模大了，企業理念上、人才聘請上一直都是希望找到最好的人，給予他們最好的工具，讓他們達到最好的工作質量，所以Netflix有很好的的執行團隊與創作者協作，只要選的人對了，選的項目對了，就沒有問題，這也是我團隊的做事之道，不要給過多的註解，我一直堅持認爲對於創作者是邀請的過程，來獲得他們最大的產出。

2）關於如何吸引好的內容創作者

Ted Sarandos：近期我們有34部金球獎提名，17部電影17部電視劇，其中有四部都被提名頭獎“最佳電影獎”，對於我們來說是莫大的鼓舞， 特別是我們三年前纔開始做原創電影， 我們的創作者在電影社羣中獲得同行認可…對於行業和消費者來說，標誌着網大作品有了更佳的品質, (網大興起）既在美國發生，又在全球發生…雖然Netflix現在在亞洲還很小，但已經有《德里罪案》等作品產生巨大影響力，已經幫我們吸引到了很多創作者了，我相信真正吸引創作者的還是平臺文化 ，Netflix在這一點上無可復加。

3）關於國際原創內容的佔比和投入

Ted Sarandos：關鍵是要不斷提高國際節目的質量…還需要思考當人們能夠接觸到全球的內容，他們的觀看行爲會不會發生改變，其實是在文化差異性上、在觀看行爲上下了賭注，也會是在內容投資上下了賭注…很多海外作品的本地化不是很好， 配音和字幕一直沒有受重視和投入…十年後，觀看海外內容的觀衆可能是今天的兩倍，我們的目標從來都不是向全世界輸出好萊塢故事，而是立足於一點，世界各地都在講故事。

4）印度市場本土原創的策略

Ted Sarandos：印度市場潛力巨大，我們在印度還處於起步階段， 目前在印度的原創內容投資大約在4億美元，這是在預算範圍內的，當我們最初進入這個市場的時候，市場本身有很多地方在演變。

我們進入到新的市場，首先是尋找當地文化的品味， 然後看節目是不是符合文化品味，差異的網絡條件下服務運行的好不好，基礎設施是否運行良好，印度市場非常獨特，是重度移動端市場，我們必須從經濟和服務的角度來規劃它， 我們發現印度是“稅收中性”的（即：稅收政策不改變政府稅收總額）、是正稅（獨立徵收，無附加稅），也就是說我們能在印度獲得更廣泛的分發，所以這個市場我們會越做越好，這和我們3年前在拉丁美洲推行服務有很多相似之處。

5）內容庫外部合作的原則

Ted Sarandos：首先最重要的是保持以創意驅動，我們推給觀衆的項目都是優質的，我們不應該過度去思考應該匹配的商業模式，還是應該與其他擁有豐富內容的平臺保持聯繫，所以我們要在創作人才選用上保持靈活性，能夠擁有IP，製作出平臺不曾有的內容，避免IP衝突。總的來說，我們需要保持以創意爲驅動，在商務合作上保持靈活。

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內容投入和增長的整體考量

投資回報率、用戶增長的關鍵指標、內容策略

1）關於內容投資回報率

Ted Sarandos：比較複雜，就拿電影和電視劇相比，確實電影的播出時間更短，但是我認爲觀衆瞭解電影的價值主張，新的電影要比電視劇更好看，也知道電影值什麼價。

在我看來，觀衆對於Netflix熱播電影價值主張的理解，也會轉化爲他們對Netflix價值的理解；但電視不一樣，在大家心目中電視好像都是免費的，我覺得把一部電影上映“儀式化”是好事，就像我們對《愛爾蘭人》採取的舉措(在百老匯劇院特別放映一個月)，不像電視一樣——受排播限制，觀看也近於常態化。

在消費新範式的世界裏，最有趣的變化在於市場對新的東西產生了偏見，因爲新的東西太多太多，有可能大家衡量電視劇是否成功的標準也會不斷演變， 過去電視劇是否成功主要看它能堅持多少季。

但按這種方式衡量劇是否成功是有代價的， 一般情況下， 劇的第一季還完全創意驅動，後續幾季都變成受商業驅動的了，很少能見到一季更比一季好的作品，也越來越少出現像《老友記》、《辦公室》《宋飛正傳》這種經久不衰的好劇了。

不過在很大程度上，這種按劇集壽命衡量劇集是否成功的方法，可能也會爲劇的創作模式帶來改變，變成充分按照創意設定做劇，《王冠》就是一個例子，我們在審批《王冠》的時候， 已經設定好它將成爲一部長達6季的劇了，所以我們清楚地知道這部劇將會在未來六年內如何發展，所以這部劇不會失敗，但不會在第七季播出。

2）2020 及後續的內容策略

Ted Sarandos：內容策略是長期短期都要思考到，今年年末前，平臺還會上線影片《鬼影特攻》，新一季的電視劇《獵魔人》、《你》，現在我們已經在想2020-2023年的事情了，我們對在動畫上的投入感到很激動…會有新作品呈現， 此前作品包括我們和索尼Imageworks合作的《克勞斯：聖誕節的祕密》，明年還會上線來自東方夢工廠的《Over the Moon》（暫譯：奔月）以及更多重磅的、影院級動畫片上線。我們爲動畫投入了很多，四年前，我們就過審了動畫片《綠雞蛋與火腿》，最近才上線，針對這些細分領域的投入，我們對動畫作品的前置時間差不多就是這麼長，不過我們覺得這還是很有必要的。