摘要：我们应了解如何才能聚焦业务，并为企业建立竞争优势。确定如何才能在企业内部以及为商业伙伴和客户一起建立竞争优势。

不知从什么时候开始，我们可以在书店里频频看到苹果、谷歌、亚马逊等世界知名企业的创业史，却鲜少发现以“微软”为主角的书。

微软是一家非常难以驾驭却发展得极为迅速的公司，那段时间它和其他成功创业公司一样的创新和果断，也存在着冒进和过于自信等初创企业通病。

作为微软前高管，戴夫曾担任微软加拿大全国销售经理，后升任美国西部销售总监，期间他带领的营销团队负责整个微软美国总部80%的业务。之后被提拔为美国销售运营部总经理，然后调任微软大学校长。他在销售、技术和行政管理方面都有着30年以上的丰富工作经验。在《微软风云》一书中，作者保留着当年的许多细小笔记，大量照片，记录着初创员工们承担的风险，学到的经验，还有一起犯过的错。每家公司创业初期所面对的矛盾，都是相似的，如果你正在面临创业难题，相信可以从微软的过去中学到想要的一切。

戴夫也在书中分享了许多微软早期的内幕消息，隐秘程度就相当于可口可乐和肯德基的制作秘方。这些秘密切实地改变着科技业的竞争格局，并改写了当今的商业规则。了解了这些秘密和背后的思考，能够给经营者提供正确的战略观，并且帮助在商业和经营上有困惑的你。

要想成为伟大的企业并保持领先地位，企业的领导者应该怎么做？如果让戴夫执掌微软，他会建议做哪些工作？一起来看看作者总结的6点建议。

做好自我定位

微软仍然是一家API 企业吗？不太像。它还能重新成为一家API 企业吗？也许能，但软件开发人员必须付出大量心血才能做到这点。如今，软件开发人员的定义比以往要宽泛得多，既有传统的个人电脑系统软件程序员，也有新涌现的移动通信设备和物联网设备软件程序员。要赢得人心，微软必须付出巨大的努力。

重视人的价值

这里所说的“人”包括微软大学校友和客户。弗兰克·高德特经常说：“员工是我们的最大财富。”而且他把这个原则付诸实践了。整个微软及其所有部门也必须这样做。

知道微软能为客户提供哪些真正的价值，并向他们交付这些价值

对于企业客户，微软深知交付价值的重要性；但对于小公司和创业者，微软几乎不知道如何才能做到这一点。

我们不能闭门造车，而是要了解更多的市场信息。在2015 年2 月举行的微软大学校友会上，几位校友列举了具体的例子，说明微软很难完成一些日常任务和产品开发工作。在场一些与会者称这种困难并不存在，但那几位校友提出了无数事实和例子进行了反驳。

例如：我做了一项测试，测试方法与微软大学局域网管理器测试法一致。我先注册了微软动态客户关系管理（Microsoft Dynamics Customer Relationship Management）软件，然后将该软件与Ontraport、Infusionsoft、Emma 和许多其他软件的功能进行比较。结果，我发现微软客户关系管理软件的使用体验实在很糟糕。它的视频做得很差，网站混乱不堪，无法给予用户帮助。即使我结束试用数周以后，还是会收到电子邮件，提醒我试用即将结束。微软就连演示样本都做得这么差，我又怎么能相信它真正了解客户关系管理的精髓呢？

微软要与Gmail 和其他系统联合起来。Outlook 在整合这方面做得很差，而Windows 7 到Windwos 10 的Mail 客户端也做得很差。微软要使Outlook 和Mail 客户端很容易地连接到多个电子邮件系统。目前，这两者尚无法完美融合。光是Outlook 方面的内容，我就可以再写一本书进行阐述。Gmail 的问题也出在谷歌身上，因为谷歌没有跟微软进行深入合作，可市场认为这是微软的问题。因此，与Outlook 相比，Gmail 在很多商业领域更占主导地位。

深入了解竞争对手

根据我的经验，绝大多数人并不真正了解自己的竞争对手。为此，你可能要重读这本书中提供的关于莲花软件、Borland 和其他竞争对手的故事。你必须非常了解自己的竞争对手，只有这样，你才能推算出他们的战略。

聚焦业务，充分发挥企业的竞争优势

我们应了解如何才能聚焦业务，并为企业建立竞争优势；确定如何才能在企业内部以及为商业伙伴和客户一起建立竞争优势；要善于聚焦，并充分利用创造出来的竞争优势。

我认为，微软想建立起竞争优势，就要考虑将自身拆分成更多公司，这样才能长远发展，盈利水平也才会更高。举个例子：我认为Expedia 是微软可以借鉴的正确发展模式。Expedia 成立于1996 年，起初只是微软的一个部门。1999年，比尔·盖茨和Expedia 团队开始公开募资，准备从微软分离出去。2001 年，IAC 集团下属的美国网络公司（USA Networks Inc.）出资数十亿美元购得Expedia 多数股权，Expedia 也正式从微软剥离，成为一家独立企业。经过多年发展，Expedia 逐渐成为全球第一大旅游服务提供商，并为其股东带来了巨大的价值。然而，鲍尔默中止了其他类似尝试，现在是时候重新审视这一战略了。