前言：行业处于洗牌期，以后很多修理厂是活不下去的。这个行业本身是附加值比较低的行业，走到后面一定要有互联网思维，要能集约化，要有品牌，这是一个大趋势。

作者 | 王正飞

来源 | 汽车服务世界（ID：asworld168）

李伟做汽车维修的行当已经29年了。

18岁那年，李伟入了行，身份是一名学徒。1996年，李伟开始自己做起了汽修店，也就是今天豪杰奔宝的前身。到2009年，李伟正式成立了豪杰奔宝。

起初要创办豪杰奔宝时，很多人都持反对意见。“他们都说这个不能做，你没有4S店的技术，哪里会有多少车主能信任你，而且到这里维修。”

但是骨子里认定一件事就一定要去干的李伟，随后在克服了资金、技术人才等障碍后，依然义无反顾地做起了豪杰奔宝。

李伟

一、“池子太小，鱼是不会在里面游的”

李伟刚开始做维修门店那会，当时重庆市场上的4S店还很少，汽车维修的事基本都是在路边店进行。李伟说他们算是第一批做维修店的，而现在维修门店已经开始从家庭化到规模化又走向了连锁化的路径。

在李伟看来，这样的变化对他们并没有什么影响。“不是说生意你一个人做就好，我觉得只有在竞争中才能成长。”

李伟是这样说的，也是这样做的。在经营豪杰奔宝时，李伟一直都找一个对标对象，他认为只有这样才能更快进步。

目前，豪杰奔宝的业务涵盖了4S店、汽车维修、平行汽车销售、二手车销售、保险，洗车美容、轮胎等。“我们基本上已经形成了一个闭环。”

李伟表示，整个业务结构中，维修是豪杰奔宝占比最高的板块。

截至目前，豪杰奔宝旗下共有八家门店。而豪杰奔宝旗下的门店，都是面积至少在1000平米以上的旗舰店。

“从我们的情况来看，小店做综合维修可以，但做豪华车，是比较难取得客户信任的。靠装修一般、面积二三百平米的小店，很难吸引到很多高端客户。用四川谚语说，就是‘池子太小了，鱼是不会在里面游的’，做豪华车一定要建大店。”豪杰奔宝总经理颜虎表示。

豪杰奔宝总经理颜虎

关于直营或加盟的选择，李伟坚持走直营模式。李伟的观点是，豪杰奔宝也可以采用参股或者控股的模式，但是他们需要有可控能力。在他看来，如果没有可控能力，是很难保证门店的经营品质，进而会对品牌产生负面影响。

“早期我们的客户中，豪华车的比例占到了20%。通过学习考察后，我们最终决定专注于豪华车的细分领域。目前在重庆的豪华车维修市场，可以说我们是最大的一家，我们的口碑也是最好的。”

二、牵手华胜

2018年10月份，华胜和豪杰奔宝达成了战略合作，华胜参股豪杰奔宝，占股20%。

其实，豪杰奔宝和华胜的接触远早于此。

大约三年前，李伟曾主动找到华胜，当初李伟的想法是希望能成为华胜的加盟店。

李伟之所以动了加盟心思，是因为虽然他们当时只有3家店，但管理上已经有种“超负荷”的状态。而彼时华胜有近200家店，但管理上却依然轻松自如。李伟希望借助华胜让自己摆脱管理上的束缚。

深入了解后，李伟发现华胜的管理之所以如此高效，很大部分依靠的是他们的ERP系统软件。李伟动起了做系统的想法，但随即就被自己否定，因为这个工程既浩大又成本高昂。

“所以我当时就有意向加盟华胜，但是由于一些原因双方最后没有谈拢，这个事情也就搁置了。”

后来，华胜发起了城市合伙人计划，双方的合作又出现了新的可能性。

“借着这样的机会，华胜回头找到了我们。双方最后决定，华胜入股豪杰奔宝，入股20%。”

三、“互联网企业不是我们的竞争对手”

“华胜入股后，豪杰奔宝仍然是相对独立的一家企业。我们有自己的管理模式。当然，华胜也会给我们提供工具和系统，他们好的工具、方法、手段和产品，我们都在学和用。”

李伟表示，他们选择引入华胜，某种意义上算是站队华胜。

“行业处于洗牌期，以后很多修理厂是活不下去的。这个行业本身是附加值比较低的行业，走到后面一定要有互联网思维，要能集约化，要有品牌，这是一个大趋势。”

虽然互联网化很重要，但颜虎目前并没有把重庆的这些互联网企业作为自己的竞争对手。

“现在途虎在重庆有37家店，瓜子有32个店在运营，京东有7家店，天猫车站也在搞认证店。但是从我们来看，他们的客户更多是偏向低端客户，对品质和服务的要求不是非常高。”

颜虎表示，汽车售后服务是具有特殊性的行业，需要专业的技师支撑才能落地。

“就像医院，大医院为什么拥挤不堪，它是需要沉淀和积累的。而且修车有个就近原则，互联网再厉害，也很难去改变这一点。”

在李伟看来，豪杰奔宝这种企业具备落地能力强、和客户粘度高、能和客户形成共鸣的优势。“在华胜的帮助下，我们再实现自身的互联网化，那么我们就很完整了。”

目前，豪杰奔宝已经在线上开展营销，同时接车和客户互动都已实现线上化。整体上，豪杰奔宝的大系统依托于华胜，而底层的业务系统，豪杰奔宝也会采用自有的系统。

四、“华胜的优势主要在于工具和平台化系统”

谈及华胜入股后的改变，李伟表示首先是业绩上的增长。

“其实我们这几年业绩都在快速增长。去年第一季度的营业额占到前年全年的42.4%，和华胜合作后，今年第一季度的营业额占到去年全年的55%。所以是不是完全是华胜的因素，也不好说，但肯定是有作用。”

颜虎则认为，华胜的红利其实还没有完全释放。“今年业绩的良好增长，不完全是华胜红利的释放。”

颜虎表示，豪杰奔宝的业务结构决定了他们开店盈利的速度非常快。“其他家可能要半年甚至一年才能盈利，而我们的店基本上第一个月、第二个月就开始盈利。”

其实，李伟当初和华胜合作，还有另一个初衷。他期望通过和华胜的合作，能降低豪杰奔宝在配件采购上的成本。

“我们希望跟着华胜汽配供应系统走，能把我们的采购成本降低，把库存降低，提高人效。我们原来希望能降低5到10个百分点，现在只是降了一部分，还在优化。”

而获得人员支持，则是李伟决定合作时心中打的“小算盘”。

“我们开始就四五家店，很难大规模储备人才。而华胜则有二三百家店，我们想他们的人员储备应该比我们丰富。最后我们发现，他们比我们还缺人。”李伟笑言道。

李伟介绍道，目前华胜已经开始指导他们跟一些职业技术院校做起了人才储备。

“我们要发展，核心就是差人，这是我们现在最缺乏的。如果我们有好的人，多做几个修理厂是完全现实的。因为很多时候，人对了，很多事情就都能解决。”

颜虎眼中，华胜的优势主要就在于工具和平台化系统。“我们正在积极吸收和消化，整个系统要完成转换，这个过程估计要花费7、8个月甚至一年的时间，然后才能显现出比较好的效果，对这点豪杰奔宝整体是有信心的。”

颜虎表示，事故车方面，华胜和豪杰奔宝走的道路不一样，但常规维修方面，华胜有着他们的优势，豪杰奔宝需要去认真领悟、学习和落地。

“在这个基础上，我们再结合重庆市场的实际情况，来开展落地行动。我们相信就能取得很大的突破。”

五、“始终坚持以客户为中心，做豪华车细分市场做对了”

“豪杰奔宝在刚成立时，我们就提出‘打破垄断、挑战暴利、诚信经营、树立典范’，这十六字方针一直都是我们的初心。其实我们和华胜本质上是一样的，我们都是利他的，其他很多人更多是利己。”

李伟表示，豪杰奔宝是以客户为中心去发掘和满足客户的需求，这与华胜企业理念不谋而合。

“其实在豪杰奔宝，员工是我们第一维度的客户，我们通过各种各样的方式去满足员工的需求。我们是真正围绕客户的需求在做事情，只有先把客户服务好，先把客户对自己的依赖做好，才能谈得上更长远的发展。”

用李伟的话说，在互联网时代，客户是没有忠诚度的，唯一的忠诚度就是你对他有没有价值，你的价值在哪。而他们就是要把价值做出来。

这观点，其实华胜创始人、董事长周大军也曾在一次采访中谈及，“我觉得无论做哪一行，都要对行业创造价值。反观近年来很多互联网企业在汽车后市场大把烧钱走流量，我认为这没有创造价值，甚至会伤害这个行业。华胜这些年做的就是行业和消费者最需要的东西，而不是最赚钱的东西。”

“中国人一般经营不好，首先会想到降价，认为把价格降下来，客户就会来，我们不是这样认为的。”颜虎说道。

颜虎认为，降价并不能带来量的变化，只有提高服务的品质、维修的品质，才能真正拓展客户和留住客户。

“我们认为我们做豪华车这一细分市场其实是做对了。豪华车的比例现在是越来越高，重庆去年的豪华车占比已经从9%增加到11.7%，今年可能要增加到15%。我们只要成为最优秀的那一个，车主就会选择我们。”

六、“到2021年做到20家店、产值翻一番”

李伟眼中，豪杰奔宝能走到今天，核心在于专注。

“1996年我开店的时候，就是因为我对汽车有一种专注。我喜欢车，我认为修车很有意思，把车当成是有生命的。一直到2009年正式成立豪杰奔宝，我觉得还是专注，专注产生了价值。身边的人支持你，老员工跟随你，房东愿意成为我的股东，汽配商愿意把配件赊销给我，我觉得这就是专注的力量。”

李伟透露，和华胜合作后，豪杰奔宝已经提出到2021年做到20家店、产值翻一番的目标。

“我们现在是以重庆市区为主，接下来我们会向区县和周边市场发展。我们一定是以重庆为大本营，在把重庆区域做好的前提下，再向外发展。”

另一方面，李伟的重心则是放在了主业上。

“我们的主业是维修，旗下还有新车和二手车销售的业务，但都是服务于主业的。甚至，我们原来不涉足美容，但现在美容已经占比40%，我们不是期望通过美容赚钱，它只是维系和拓展客户的一个手段，是服务于主业的。”

谈及未来，李伟坦言，他们就是要把豪杰奔宝的优势进行到底，不停地创新、不停地反思、不停地改进，最终满足维修市场和客户的需求。

“我们认同华胜的理念，就是‘让天下没有难开的修理厂’、‘让车主修车不再难。’而我们就是要让天下没有难修的车，这是我们要做的。”

*本文为汽车服务世界原创，如需转载，请标明出处！