西北某企业为了提升效益，几年前引入了精益管理模式。因设备作业多，制定了全员设备维护（TPM）制度。为了开展此活动，制定了详细的TPM实施计划，各类保养机制，员工学习计划、设备维护评价标准以及激励与考核办法，并以月为单位进行检查评比。

这样的活动，在企业内部很常见，不足为奇。但是，当我到该工厂了解到实际情况以后，我沉默了。那天，我走到一个冲孔设备跟前，一个操作冲床的女孩正在忙碌的拿着一个废旧抹布擦拭着设备。设备到处都是油，管路和各个缝隙溢满了油。再往地面一看，下面放了一个托盘，满满的油。旁边还有一堆被油浸透的抹布。

我问她，这是怎么回事？她说：“都是设备漏的，我要擦干净”。

继续问：“这是偶尔漏还是天天漏？答：“天天漏，而且这个车间每个设备都在漏”。

我说：“设备部门没有办法吗？”她说：“漏的严重了，影响设备运行了，才会解决。像这种小漏、小渗的现象，太多了，管不了。”

我最后问她：“你们不是推行TPM吗，这个问题没有解决的计划吗。”她说：“TPM只负责检查，拿只白色手套，随处一摸，脏了手套，就扣分罚款。”

我无语……

离开现场，我拿到了他们的TPM推行资料，并认真的看了一遍。计划和评价标准完善，资料齐全，多层联动，声势浩大。但发现，衡量的标准大多是设备是否干净，组织了多少次培训，各类文件表单是否齐全，是否按照各项操作规范执行等等。唯独对设备目前的一些关键问题，设备的故障停机等核心内容含糊其辞。也就是说，制度在引导着人们向名目繁多的非重点工作推进。

从看到的情况我断定，这个公司的TPM管理，形式大于内容。兴师动众，组织活动费用以及奖金花出去不少，关键的问题却没有解决。因此，我开始反思精益在企业的应用。这种情况太普遍了，非常多的企业借助精益这件事，歪曲其精神和理念，把它变成了向上级邀功的载体，让基层的员工叫苦不迭。最主要的表现就是非常注重形式，口号喊得震天响，就是不见效果。这也是为什么很多人反感的原因之一。

关于这个案例，我从2个方面说说我的看法：

从企业改善活动推行的角度：

1）企业的改善活动要有明确的目标，分清主次。核心指标要有效支撑企业的关键业务指标（如PQCD），并准确的根据权重体现在评分标准上。重视形式，忽视目标和结果以及创造的价值，最终伤害的是自己。

2）一个改善性质的活动，主要是为了解决复杂的普遍性问题，需要多方配合，多人行动。此案例中明显的漏油问题，原因直接而简单，应该早早的被集中解决掉，根本无须什么TPM或其他形式冠名的活动。

3）开展一项改善活动，投入资源前，初期就要做好策划，以及对结果的判断和预期，领导层审批要关注真的产生效益还是管理人员的作秀，高层领导还要持续的跟踪进展，反思并纠正，以保证活动产生有效价值。

从企业推行全员设备维护（TPM）的角度：

1）TPM是全员设备维护，是设备部门联合全体员工，共同做好预防性保养，各司其职，消除设备各项LOSS，实现七个零目标。而此案例中由设备部门主导，把主要责任推到了生产现场，并按照自己制定的评判标准单方面检查考核，显然是非常不合适的。

2）自主保全管理中，“清扫“的意义在于发现问题，如污染源，故障源，质量异常源等。而“个别改善“就是针对问题采取措施。该企业设备部门不仅对明显的污染源视而不见，还强行考核，要求员工不断的擦拭保持设备清洁。足以证明其对TPM理念的扭曲。

结束语：

这个企业，如果能把组织活动的费用，换一换损坏的备件，把漏油的问题解决了，无需什么活动，也能产生很大价值。所以说，企业开展改善性质的活动，绝对不能盲目效仿。针对显而易见的问题，简单、快速、有效的立即发起改善。同时，改善性质的活动，最好还是由第三方部门来策划实施，如精益专职部门。尤其要避免自己策划改善自己，既当裁判又当运动员。而管理层也要重视并严格把关，将各种形式主义和无意义的活动挡在门外，避免造成更大的浪费。

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