5月21日，华为创始人、CEO任正非在深圳华为总部接受央视等媒体的采访。这是白宫下达“封杀令”、谷歌停止与华为合作等诸多事件密集浮现后，任正非首次公开表态。谈到国内舆论，谈到苹果手机时表示，他个人是非常敬佩乔布斯的，因为他是“改变了人类社会的伟人”，同时坦言：“我们家人现在还在用苹果手机，苹果的生态很好，家人出国我还送他们苹果电脑，不能狭隘地认为爱华为就用华为手机。”

任正非也曾在接受媒体采访时指出，苹果公司是最好的服务商，苹果公司的商业模式是垂直整合，几百万个应用组合在手机里面，这就是互联网随人移动。

他的淡定、从容和格局，令人敬佩感动。且不谈他正视竞争对手的大度，任正非都首肯的苹果生态到底是怎样的？

香港创新创业研究院（IOGEI）创始人、院长曹仰峰博士曾在自己新作《第四次管理革命》中提出：当下企业正面对第四次管理革命（2001年至今）——价值共生，企业由“产品企业”向“生态企业”转型，具体分析了苹果平台生态圈。下文整理自曹仰峰所著《第四次管理革命》。

苹果：重新定义未来的世界

苹果公司创立于 1976 年 4 月 1 日，创始人包括史蒂夫·乔布斯、斯蒂夫·沃兹尼亚克和罗·韦恩等三人，最初的名字为美国苹果电脑公司（Apple Computer Inc.）。

回顾苹果公司的转型与发展历史，可谓跌宕起伏，它甚至在20世纪90 年代中期差一点就倒下了。公司的第一个产品是苹果一代电脑（AppleⅠ），是乔布斯等人在一个车库里组装起来的。1977 年，公司推出了苹果二代（Apple Ⅱ），这一产品被誉为商业上最为成功的个人电脑之一，让苹果公司开创了新的行业，也助力苹果公司于 1980年 12 月 12 日公开招股上市。

从 1981 年开始，IBM（国际商业机器公司）开始销售个人电脑， 苹果遇到了强劲的对手。由于 IBM 的个人电脑使用 DOS 系统，在英特尔微处理器上运行，很快成为市场上的主导电脑，在市场份额 上超过了苹果二代。为了应对竞争，乔布斯决定投巨资开发丽萨电脑（Lisa），他希望通过丽萨电脑将图形用户界面革命带到全世界，让它在“宇宙中留下一个凹痕”。当 1983 年丽萨电脑上市时，这是全球首款将图形用户界面和鼠标结合起来的个人电脑，售价高达 9 995 美元。但是，这次乔布斯非常不幸，丽萨电脑没有掀起重塑电脑行业 的革命，而是几乎无人问津，产品一败涂地。更惨的是，在 1985 年， 因为在麦金塔电脑（Mac）项目上投下的巨大赌注，乔布斯遭苹果公 司董事会解雇，被迫离开公司。约翰·斯卡利（John Sculley）接任公 司 CEO。

1986 年至 1996 年是苹果公司衰落的十余年，其电脑产品主要聚焦在桌面出版与教育等细分市场上，没有革命性的产品，产品线也很 混乱，和微软公司因知识产权打了近 8 年的官司，个人电脑市场份额从 20% 跌落到 5%。1997 年，苹果公司亏损 10.4 亿美元。

1997 年，乔布斯创办的 NeXT 公司被苹果公司收购，他借机重新回到苹果公司，并在不久之后出任 CEO。同年 8 月，在 Macworld 大会上，乔布斯用平缓的语气说：“苹果生活在一个生态系统里。它需要其他伙伴的帮助。在这个行业里，破坏性的关系对谁都没有好处。” 这是乔布斯重塑苹果公司的第一个关键策略，即结束苹果与微软长达10年的版权和专利争斗，两家公司重新建立战略伙伴关系。乔布斯的激情回归，再加上与微软的合作，给苹果打了一针强心剂。大会当天 的交易日结束时，苹果股票收盘于 26.31 美元，当日涨幅高达 33%， 这一天的股价暴涨让苹果的市值增加了 8.3 亿美元，乔布斯将苹果从死亡线上拉了回来。

乔布斯拯救苹果的第二个策略是“专注做极致的产品”。他认为， 苹果已经忘记了如何真正地做好最基本的东西，要想起死回生就需要“努力回到好产品、好营销和好分销这些最基本的东西”。乔布斯开始大刀阔斧地砍掉一些型号和产品，精简产品线。他设计了一个四方格 的产品矩阵，横轴是消费级和专业级，纵轴是台式和便携式，乔布斯 认为苹果只需要做四个伟大的产品，每个方格一个产品，把每一款产 品都变成世界级的产品。

苹果公司的工程师们高度专注于这四个产品领域，相继开发出了四个革命性的产品：专业级台式电脑 Power Macintosh G3、专业级便携电脑 PowerBook G3、消费级台式电脑 iMac、消费级便携电脑iBook。这种专注战略拯救了苹果，1998 年财年，苹果终于扭亏为盈， 实现了 3.09 亿美元的盈利。

2001 年是苹果从产品企业转型为平台生态企业的关键一年，这一年苹果对外宣布了“数字中枢”战略。这一战略以用户为中心，认为个人电脑将成为“数字中枢”，它可以整合各种数字设备，包括音乐播放器、录像机及照相机，用户可以利用计算机连接并同步所有以 上这些设备，它也可以管理用户的音乐、图片、视频、信息等。苹果 “数字中枢”战略的目标是塑造用户“数字生活方式”。

2001 年 1 月，苹果发布了iTunes 软件产品，这是其“数字中枢” 战略的重要体现。iTunes 软件让移动数字设备和电脑连接起来，实现了多设备资源的共享，让电脑变成“数字中枢”成为可能。比如，Mac 机的用户可以利用 iTunes 软件从 CD（激光唱盘）上复制音乐， 也可以刻录 CD。同年 9 月，苹果发布了革命性的产品iPod，这是一 款数字音乐播放器，它在后来的 10 年里主导了全球便携音乐播放器市场。苹果将硬件iPod 和音乐应用平台iTunes 连接起来，开创了“硬件 + 软件 + 服务”的平台生态商业模式。2004 年 7 月，用户从iTunes 音乐商店购买的音乐单曲数量过亿；同年 8 月，iPod 在美国数码音乐播放器市场的占有率高达 58%。

2007 年，苹果公司推出了智能手机iPhone，并将其与应用程序商店 App Store 连接起来，这一平台生态模式和“iPod+ iTunes”模式类似，同样将硬件、软件、服务连接起来。同年，乔布斯将公司名称中 的“电脑”二字去掉，更名为苹果公司。苹果战略的核心是将消费电子产品打造成“数字中枢”，连接用户的“数字生活”。

2010 年，苹果公司推出了iPad，这是一款便携式平板电脑，使用iPhone OS 操作系统，用户可以阅读邮件、看视频、浏览网页等。上市一个月销售了 100 万台，前 9 个月卖出了 1 500 万台。2014 年，苹果推出 Apple Watch 智能手表。2018 年，新款 Apple Watch 已经逐渐成为数字健康领域的“数字中枢”，它能够察觉到用户摔倒，并启动应急电话；可以检测用户的心律不齐、心率慢等问题，而且可以直接 获得心电图。

苹果以追求极致的用户体验而著名，乔布斯相信苹果创造的产品能够“在宇宙中引起关注”。他的目标不是制造人们会买的产品，而是要改变数百万人的日常生活方式。

2018 年 8 月，苹果公司成为人类历史上第一家市值突破 1 万亿美元的企业，其软硬件一体化的生态战略功不可没。苹果将iPod、iPhone、iPad、Apple Watch 等世界级硬件产品和 iTunes、App Store 等软件服务平台连接起来，通过硬件产品带动内容消费，获得了生态收益。

“活着就是为了改变世界”，这是乔布斯的一句名言。苹果推出iPod 播放器和 iTunes 在线商店，改变了音乐产业；而iPhone 手机和App Store 则重新定义了移动计算的未来。

下图展示了苹果自 1982 年以来的业绩。2018 财年，苹果营业收入高达 2 656 亿美元，净利润达到 595.31 亿美元，堪称世界上最赚钱的企业。

图： 苹果公司1982—2018 年营业收入与增长率

(图片来源：曹仰峰博士所著《第四次管理革命》)

把“价值共生”视为在物联网时代企业转型的指南针，这是世界级企业的共性，它们在构建管理新模式的过程中始终不背离“人的价值第一”这一基本原则。在生态企业构建的生态系统中，基石平台的定位是应用平台的基础平台，即“平台中的平台”。 依赖基石平台的核心技术，平台企业不仅捍卫着整个生态体系的健康，防范其他竞争平台企业的入侵，同时，也为整个生态体系企业物种的多样性、稳定性、创新性和竞争性奠定了基础。

苹果公司的基石平台是iOS，它是移动智能设备的操作系统，简洁的设计和易用性使iOS 的整个生态欣欣向荣，吸引了越来越多的开发者。利用iOS 这一基石平台和AppStore、iPhone 的融合，苹果在生态系统中具有很强的掌控权，可以将最好的应用提供给苹果的消费者。

苹果的战略转型路径

我把专业化企业（战略 1.0）22和多元化企业（战略 2.0）都定义为价值链企业，有的学者将这类企业称为管道型企业，这类企业的核心是通过价值链的优化，来提高产品和解决方案的竞争力。

从战略 1.0、战略 2.0 到战略 4.0，企业有三种常见的战略转型路径。第一种路径是从价值链型企业转型为平台型企业；第二种路径是从平台型企业转型为生态型企业；第三种路径是从价值链型企业直接转型为生态型企业（见图 5–4）。

图：战略转型的三种路径

(图片来源：曹仰峰博士所著《第四次管理革命》)

从前面我对海尔战略转型的分析来看，海尔完整地经历了从价值链型企业转型为平台型企业，再从平台型企业转型为生态型企业的过程。和海尔相似，苹果公司也经历了类似的转型过程。

苹果公司战略 4.0 所构建的是硬件、软件与服务三位一体的平台生态圈（见图 5–5）。苹果的生态网络由两个核心模式来支撑：一是iPod（硬件）+iTunes Store（内容商店），即通过 iPod 购买音乐、电影等内容服务；二是 iPhone/iPad（硬件）+App Store（应用商店），即通过iPhone/iPad 购买软件应用服务。苹果公司模式的厉害之处在于，既能够通过硬件获得高额产品利润，又能够通过用户在内容商店中的消费获得生态利润，这种双利润模式值得我们借鉴。

苹果公司从产品模式（战略 1.0 和战略 2.0）转型为平台和生态模式起步于 iTunes 和 iPod 的结合。iTunes 最初是一款数字媒体播放应用程序，是供 Mac 和 PC 使用的一款免费应用软件，能管理和播放数字音乐和视频。它的最初产品也不是苹果公司自己开发的，而是由苹果公司于 2000 年从外部公司购买过来的。iTunes 的第一次发布是在2001 年 1 月。苹果将它标榜为世界上从未有过的、最令人惊讶的音乐播放软件，它能让用户将CD 翻录成 MP3 文件并在一个易于使用的界面下将他们的音乐整理归类。2001 年，苹果公司同时推出iPod，这是一款音乐播放器。

2003 年是对苹果公司极具历史意义的一年。当年苹果公司发布了iTunes 4 ，并推出了 iTunes Store 音乐商店，将其与 iPod 完美对接。

图：苹果公司生态系统（图片来源：曹仰峰博士所著《第四次工业革命》）

这是一个重大的战略转型，在那个时候，大多数的互联网用户仍通过购买 CD、下载盗版文件的方式获取音乐。苹果公司开创了一个全新的模式，用户可以在音乐商店里以每首 0.99 美元的低价随心所欲地挑选他们喜欢的音乐。

在 2005 年 10 月，苹果首次在 iTunes Store 中加入了音乐视频， 并以 1.99 美元一集的价格推出电视剧节目（《绝望主妇》《迷失》《恶夜狂魔》等），让电视节目首次进入到 iTunes。iTunes Store 的用户还可以以 1.99 美元的价格购买皮克斯公司的短片，通过 iTunes 提前预览最终发行的电影等。如今，iTunes 已从一个最初和 iPod 相匹配的音乐管理平台，演变成苹果的软件管理平台，成为苹果生态的枢纽。

iPod 与 iTunes 音乐商店的结合标志苹果公司从产品型企业向平台型企业转型的开始。在这种模式出现之前，苹果是一家优秀的产品制造和销售企业，但是，硬件与内容结合的模式使苹果公司获得了新的巨大利润，它不仅仅通过销售硬件产品来赚钱，也通过销售内容产品来赚钱。从 2003 年到 2006 年，短短三年内，iPod + iTunes 音乐商店组合为苹果公司创收近 100 亿美元，几乎占到公司总收入的一半，苹果也一举成为全球最大的音乐销售平台。

苹果公司向生态模式转型的第二场重要战役发生在 2007 年，这一年苹果公司发布了 iPhone，掀起了一场智能手机革命。除了产品设计本身的创新之外，苹果公司还沿用了 iTunes 在 iPod 上的应用，在2008 年推出了 App Store，并和 iTunes 无缝对接。iPhone+App Store的组合，让苹果取得了手机市场的主导地位，引领了手机革命。和iPod 颠覆了音乐产业一样，iPhone 也成功地颠覆了手机产业。

2010 年，苹果推出了 iPad 产品，这款新产品采用了和 iPhone 同样的商业模式，即 iPad + App Store 的一体化模式。iPad 设备在苹果的商业生态系统中承担着吸引大量新用户的作用，尤其是在新兴市场上。苹果在 2017 年销售了 4 380 万台 iPad。相比之下，三星和亚马逊分别销售了 2 490 万和 1 670 万台平板电脑，合计 4 160 万台，比 iPad 销售量低了 220 万台。可见 iPad 为苹果生态系统提供了大量新用户。比如在中国，40% 的 iPad 用户以前从未购买过任何苹果产品，68% 的iPad 用户以前从未购买过苹果平板电脑。通过 iPad 产品增加用户体验，引导用户购买苹果的其他智能手机、平板电脑等产品，这是苹果公司对这款产品的重要定位。

在苹果构建的商业生态系统中，各种硬件之间能够互联互通，这一功能主要依靠 iCloud实现。比如，iPhone 上的来电可以通过 Mac 电脑接通，在 iPad 上用 Keynote 软件制作文件可以直接调用 iPhone 中的图片，通过 Apple Watch 可以浏览这些图片，从而让用户能够在合适的时间选用最合适的设备进行工作。

《第四次管理革命》

《海尔转型》作者曹仰锋博士最新力作

深度研究6家世界500强企业，苹果、亚马逊、阿里巴巴、丰田、西门子、海尔

提炼总结“V+”模式，探寻组织管理的新模式与新机制

提供物联网时代企业转型的“战略地图”与“实施路径”指导

陈春花、毛基业、路江涌、陈劲、忻榕等国内知名学者与商学院教授鼎力推荐。

所有的组织管理，其实都是要回答时代的问题，都需要因时而变。今天的组织管理要回答的一个最大的时代问题，就是互联网技术下企业所面对的不确定性，我们要用什么样的组织方式去应对它。曹仰锋博士的《第四次管理革命》恰逢其时，这本书回答了在万物互联的时代企业如何进行战略转型、如何重塑组织管理模式，以及如何实现价值共生三个问题。这本书基于对六家世界级企业转型的深度研究，所提炼的“V+”模式能够给正在推动转型与变革的企业家提供有价值的帮助。

——陈春花，北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长