如果总部之下的事业部普遍出现急功近利的现象，那只能说总部的管控出了问题。换言之，把任何一个经营单位置于这种政策环境下，短期行为不可避免。

对于业务相对成熟的事业部来说，兼顾当期效益和长远发展的平衡是一种良性状态。如何做到这一点，有如下六点建议：

1、要想事业部不急功近利，首先要有一个不急功近利的总部

如果总部的眼里只有收入、利润等年度指标，关系长远发展的研发、质量、人才培养及制度建设等统统靠边站，那么可想而知，事业部是不可能考虑未来规划的。因此，总部怎么看待年度效益与中长远发展的关系非常重要。切记：秉持正念，方得正果。

2、只有给事业部吃下稳坐宝座的定心丸，事业部才会从长计议

如果公司没有足够的诚信积累和制度保障优秀的事业部总经理始终在位，那么就没有人去认真考虑发展计划。因为今天这个位置是你的，明天就不知道是谁的了，没有人会安心筹划明天后天的事儿。在这种情况下，事业部唯一愿意做的就是今朝有酒今朝醉，猛冲年度指标。

如何给事业部吃下一颗定心丸呢？任期制就是一种方式。只要达到公司综合考评标准，那么就继续连任，长久经营下去，任何人不得擅自改变这一规则。对于达到一定规模的事业部，如果班子成员相对稳健，那么可考虑三年及以上的任期制。

3、派驻发展总监是在经营天平上加了一块平衡石

考虑事业部班子的经验和能力结构，可由总部向事业部派驻发展总监，从而协助事业部抓好发展性工作。这种派驻带有一定强制性，即，当前投入未来才能见效的中长远发展工作是事业部必须要落实的任务。

由于成本的增加、资源的投向问题，发展总监与事业部既定班子成员会发生一些冲突和矛盾，因此，总部要做好协调，并从配套机制上尽快完善，让事业部看到抓长远工作，实际就是抓未来的效益，殊途同归。

4、对事业部发展要素考评是必要的

在对事业部的年度考评中，要有发展要素考评项，例如事业部战略计划执行情况，新品上市、质量提升、客户服务、人才结构优化、组织模式创新等方面是否达到既定目标。发展要素考评所占权重，及与当年奖金挂钩密切程度，都是可利用的杠杆。

5、递延式兑现奖金也是有效手段

亦可将当年奖金分出一定比例作为发展奖，只有在下一年、下下年利润超过前一年利润一定比例后，才兑现这部分奖金，从而激励事业部实现持续盈利性增长。

6、理念教育与人才打造工程尽快启动

作为事业部总经理，无疑是事业部制体制良性运转的最重要锚点。正所谓千军易得，一帅难求，公司在此方向上一定要加大培养力度，以解决后续人才梯队问题。具有较强领导力的复合型人才是这一职位的培养目标，除了从外部适度引入人才外，内部不断发现、轮岗锻造、赋予具有挑战性的工作应成为领军人物的主要培养方式。

(本文作者：梁学荣，事业部制知名管控专家，长江商学院高级工商管理硕士，组织管理畅销书《事业部制》作者，公众号“事业部制”主笔人，经典内训课程“事业部制构建与管控”主讲人）

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