做火锅的海底捞，据说是今年最受机构投资者欢迎的IPO。

8月29日，据自媒体“IPO早知道”的消息，海底捞已收到港交所书面通知，将于30日通过聆讯，预计将于9月3日启动分析师路演，9月27日正式登陆港交所。海底捞随后回复媒体询问时称，以公司经监管机构批准发布会的正是公告为准。

作为国内第一家营收超百亿的餐饮企业，根据媒体的说法，目前机构意向下单已经超过10倍超额认购。中投、贝莱德、富达、高瓴资本、中国人寿均有望成为海底捞的基石投资者。

值得注意的是，海底捞董事长张勇决定海底捞IPO将不采用“绿鞋机制”，主承销商高盛和招银国际也基本接受了这个方案。

要知道，小米、美团点评等上市都会选择“绿鞋机制”护盘。作为海底捞的大当家，张勇选择让海底捞“裸奔”上市的底气何来？

从24年前四人携手创业，到如今一人独大，股权变迁的背后，海底捞的未来，会因为张勇面临问题吗？

为何放弃“绿鞋机制”？

有人说，张勇拒绝“绿鞋机制”，是非常男人的做法。

“绿鞋机制”即超额配售选择权，作为一种常见的护盘机制，它可以稳定大盘股上市后的股价走势，防止股价大起大落，是大多数企业IPO都会采取的做法。

而此次张勇决定不采用“绿鞋机制”，不仅体现了他对此次IPO拥有极大的信心，也展现出了他对海底捞股权浓烈的“控制欲”。

如果海底捞IPO采用 “绿鞋机制”，在股票上市后价格高于发行价情况下，海底捞就要增发15%的股票分配给事先提出认购申请的投资者，这意味着张勇手头的股权将进一步被稀释。事实上，此次海底捞IPO的发行规模非常有限，大约只占了总股本的10%。

根据海底捞的招股书，此次海底捞申请上市的主体为开曼群岛注册成立的海底捞国际控股有限公司，并非市场盛传的四川海底捞餐饮股份有限公司。

海底捞国际控股有限公司的主要业务包括餐厅经营、外卖服务、销售调味料及食材三部分，张勇直接持股28.71%，间接持股19.14%，其妻子舒萍直接持股8.91%，间接持股5.94%，他们夫妇直接+间接持股62.7%。同样作为海底捞创始人的施永宏、李海燕夫妇直接+间接持股则为29.7%。

据媒体报道，发行上市前，海底捞进行了重组，目前张勇通过两家在英属维京群岛注册的投资公司持有海底捞股权达到65.67%。舒萍、施永宏和李海燕各自通过英属维京群岛注册的投资公司持有海底捞8.91%的股权。

另外，首席运营官杨利娟占比4%，管财务的苟轶群占比2%，袁华强占比1.5%，市场扩展部总经理陈勇占比0.06%，杨宾占有0.04%，

从海底捞的股权架构可以看出，张勇是海底捞的绝对大当家，因此，张勇当然希望自己手头的股权分量越重越好。不过，张勇也筹集成立了自己的基金来维护股价，基金由张勇本人及其亲朋好友出资成立。

大当家的“集权史”

从四川简阳诞生的海底捞，是张勇夫妇与施永宏夫妇的共同结晶，但如今却是张勇一人独大。

1994年，连续创业失败的张勇在成都发现了小火锅的商机，马上决定要在简阳也开一家火锅店，于是他叫上女友舒萍、好友施永宏和李海燕（施永宏的女友），正式创办了第一家海底捞。

由于四人都没有经营餐饮业的经验，所以在一开始他们都是凭自觉性干活。后来，张勇认为一家店必须有一个人当主心骨，负责统筹管理火锅店的运营，其他人协调分工，这样才能提高经营效率，而掌权者的最佳人选，就是他自己。

张勇是如何坐上管理者位置的？根据《中国企业家》杂志的描述：在海底捞创办不久后的一天，张勇提出要开个会，而当时舒萍和李海燕正沉迷于打麻将，没理会张勇。

本来就不喜欢打麻将的张勇，突然把麻将桌掀了，随后，张勇把掀翻的桌子翻过来，脚踩着散了一地的麻将开始开会。张勇说：“一间正式运作的公司，必须要有经理，我决定我当经理。”施永宏等人都同意了。

这种传言的真实性难以考究，不过海底捞确实形成了张勇为主、施永宏为辅的局面。也正是张勇提出的服务至上的理念，让海底捞名声大噪，很快走出简阳，走向全国。

在海底捞蒸蒸日上之时，张勇的“集权”之路也在继续。

一开始创办海底捞时由于是共同出资（也有消息称张勇并未出资），所以四个人各占海底捞25%的股份。但在2007年，在张勇已经让妻子舒萍和施永宏的妻子李海燕先后离开海底捞的情况下，施永宏也“出局”了。

张勇让施永宏离开海底捞的同时，还以原始出资额的价格从施永宏夫妻手中购买了18%的股权，张勇与舒萍夫妻拥有了海底捞68%的股份。

对于张勇在股权争夺上的做法，很多人站出来为施永宏鸣不平。

但一位接近施永宏的人士对媒体表示，此次施永宏让权是“协商达成的”，因为施永宏知道自己的管理能力已不适应海底捞的发展。而且，据悉海底捞当时有上市的计划，而公司有绝对控股股东才有利于上市，因此施永宏才同意以原始出资额将股份转让给张勇。

张勇的管理“隐患”

施永宏2007年离开海底捞时曾表示，“我股份虽然少了，赚钱却多了，同时也清闲了。还有他是大股东，对公司就会更操心，公司会发展得更好。”从海底捞现在的成绩来看，施永宏没有说错。

近年来，海底捞餐厅数量呈现裂变式增长，从2015年的112间增至现在的320间，去年服务客户超过1亿人次。

根据招股书，2015到2017年，海底捞营收从57.57亿元增长至106.37亿元，复合年增长率为35.9%，净利润则由2015年的4.11亿元增至2017年的11.94亿元，复合年增长率达到了惊人的70.5%。

在张勇的带领下，海底捞逐渐坐上了中式餐饮行业的头把交椅，但张勇的野心并不限于此。海底捞计划于2018年开设180至220家新餐厅，本次IPO募集资金也有60%用于扩充。而接下来海底捞的发展重点仍将是战略性拓展餐厅网络。

不过，随着新门店的遍地开花，海底捞的管理隐患也逐渐呈现。此前海底捞就曾被曝光过老鼠在后厨乱窜、用顾客使用的火锅漏勺掏下水道等负面新闻，而在今年海底捞官网的自查公告显示，又有30家门店的部分行为不符合食品安全要求，包括食材过期、店内多个操作间有飞虫、排烟管道老鼠出没等。

事实上，海底捞自已也深知食品安全问题的重要性，海底捞官网上有这样一句话：海底捞可能有两种“死法”，一种是管理出问题，如果发生，死亡过程可能持续数月乃至更久；第二种是食品安全出问题，一旦发生，海底捞可能明天就会关门，生死攸关。

但张勇的管理风格，为海底捞的食品安全埋下了隐患。

张勇曾公开谈及自己管理理念的转变，如何从一开始的KPI过渡到间接指标翻台率，到最后发现“在餐饮行业里，柔性的指标起决定性的作用”。

“家文化”成为海底捞变态服务的重要支撑，但也成为海底捞管理体系化、制度化的一个障碍。张勇一直希望用“家文化”来规范员工行为，但当企业不断壮大时，必须选择标准化、规范化的制度和流程，制定定量考核指标。

根据界面新闻的报道，从2014年开始，海底捞加快开店速度，2014年新开18家，2017年的计划就增加到了80家。而按照核心人员至少三年的培训周期，海底捞所面临的员工储备问题相当严重。员工培训与管理不够会导致服务质量下降，食品安全问题更加难以避免。

上市后的海底捞将面临更为严苛的监督与审查，任何差错都会被彻底地呈现在公众的眼前。张勇的“柔性”管理风格是否会随之调整，可能直接影响海底捞在资本市场上的未来。