来源：CHO 首席人才官（chomedia）

作者：余建群

编辑：人力君

正文共 3384 字，预计阅读时间 9 分钟

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一道招聘题引发的 " 薪酬设计 " 难题

前几天在给一个 HR 班学员做培训时，我把一个老板给我出的题目拿给学生做。题目是这样的：老板拟用 100 万元的年薪，要求 HRM（人力资源经理）给单位招聘 10 个人，三种方案如下：

方案 1：招一位年薪 55 万元的员工和 9 位年薪 5 万元的员工。

方案 2：招 10 位年薪 10 万元的员工。

方案 3：招 5 位年薪 20 万元的员工。

请同学们选择方案，并说出优选方案的理由。

班上的 HR 学员们展开了激励的讨论，每种方案都有不少同学选择。

选方案 1 者认为，方案 1 的优点是 " 一只狼带领一群羊 "，但久而久之羊可能会把狼同化。而且，万一 " 狼 " 觉得 55 万元年薪并不够呢？没过多久狼就另谋高就也是有可能的。

选方案 2 者认为，这样招聘来的应该是一个旗鼓相当的团队，共同努力之下会有很大的上升空间；但缺点是 " 一群羊，没有狼 "。

选方案 3 者认为，年薪 20 万元的人各方面能力应该都不差，并且不会对 20 万元的年薪长期满足，因此会积极努力。但换个角度，可能这样的年薪并不足以激发候选人的全部潜力，他会考虑自己的付出和回报比，以至于工作不会全力以赴。

有的学员提出了方案 4——招 100 个 " 年薪一万的羊 "，搞一次 " 羊群战术 "。

针对以上几种方案，HR 会有这样的认知：方案 2 和方案 3 的候选人能力还是有差别的，拿 5 万元年薪的人应该是普通员工（根据二八原则，单位里 80% 的人有混日子的想法：" 给我多少钱啊， 每天这么苦逼，老子不干！"），不会给公司带来太大的效益。

拿 10 万元年薪的员工，需要用鞭子抽打才能达到组织想要的绩效水平。而拿 55 万元年薪的员工，更有可能喜欢有挑战性的工作，会想方设法达成目标（但这样的人需要跟老板的思想高度一致，要有职业道德和操守）。

还有学员提出方案 5：在方案 3（招 5 位年薪 20 万元的员工）的基础上进行升级，使这 5 个人各自组建团队，或在这五个人里提拔一位担任团队负责人。

有一位学员认为，应该根据公司的实际发展需求来选择方案，不同的发展阶段有不同的选择，他给出建议如下：

（1）初创公司应该选择方案 1

理由：初创公司的团队凝聚力最强、团队矛盾少，可培养后备力量。9 个年薪 5 万元的人跟着年薪 55 万元的 " 狼 "，成长会更快。一个萝卜放在一个蓝子里的用人模式，更适合初创公司。

（2）成熟企业可以选择方案 2

理由：拿 10 万元年薪的员工可以算是基本的骨干力量，这个层次的员工动手能力强但思维有限。如果公司可以引导并给他们足够的锻炼机会，便可以使其在思维上得到提升。如果招聘过来只是为了执行任务，也无疑是性价比最高的，但前提是要有 " 狼 " 来统筹。

（3）如果公司的老板是领袖人物，选择方案 3

理由：拿 20 万元年薪的员工算得上是公司的中坚力量，有想法也有实操能力。当企业达到一定规模时，最缺少的就是这类员工。他们可以带领一个小团队，如果企业在绩效、激励方面做得比较成熟，可通过有效考核来激励这 5 名员工高效工作。

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薪酬设计：HR 和老板的冲突

以上问题，HR 经常会遇到。当 HR 学员问我会怎么选择时，我说了一句话：" 你们知道老板想要的是什么吗？" 学员们又回答了很多，但是能说中 " 老板想要的 " 的很少，大多数人都不知道老板想要什么。

薪酬设计本来就是 HR 的业务模块之一，因为 " 不懂 " 老板，所以很多单位的薪酬都是老板直接敲定的。这导致了 HR 在老板眼中一直是 " 重要但不紧急 " 的角色，也是造成了 "HR 是苦逼一族 " 的根本原因。

老板想要什么？老板创办企业要的就是 " 赚钱 "，这是企业生存的本质，此本质不会因老板的 " 情怀 " 而改变。如果没有盈利，就会导致企业现金流短缺，最终破产倒闭。老板想要的就是控制成本最低的同时获得最大利益。作为 HR，必须领会老板关于成本和效益的诉求。

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薪酬设计解密：要会算钱

老板要招聘什么样的人 ?

要回答这个问题，首先要回答 " 员工和老板的关系是什么 "。而 HR 对这个问题给出的答案有很多，比如合作关系、共赢关系、同事关系、上下级关系等。

回答正确么？貌似正确，但是没有答到本质。

在学生时代学习《政治经济学》时，马克思就告诉了我们这一问题的标准答案—— " 剥削与被剥削的关系 "。此关系不会因老板的情怀和创业的初衷而改变，而是像太阳东升西落一样的客观事实。

老板就是要赚取员工的剩余价值来确保企业的生存和发展，老板要找的就是能赚钱的员工。换句话说，员工的工资是自己赚的，而不是老板给的。

" 态度好 + 绩效好 " 的员工是老板的 " 人财 "。

" 态度好 + 绩效不好 " 的员工是老板的 " 人材 "。

" 态度不好 + 绩效好 " 的员工是老板的 " 人才 "。

" 态度不好 + 绩效不好 " 的员工要被老板 " 人裁 "。

所以，HR 一定要根据老板的 " 成本 + 效益 " 来算账，给自己的老板算一笔账。

我们假设员工的 " 剩余价值 " 是 50%，那么老板拿出 100 万元年薪招人，其实是想再赚 100 万回来。而且一般来说，老板挣钱的目标会以每年 20% 的速度递增，那么就很好计算了：

3 种方案第一年的 " 成本 + 效益 " 相同；到了第二年，在效益一样的情况下，可以比方案 2 和方案 3 节省 6 万元，即第二年多赚了 6 万元的 " 剩余价值 "。以此类推，年复一年，员工技能提升越快，老板挣的钱就越多！

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以薪酬设计促进组织绩效

薪酬设计在企业管理中是比较有难度的，但无论如何，员工在企业的价值和作用，最终都要体现在组织对其薪酬的评价上，主要体现在：

（1）激励功能

主要体现在意愿作用和导向作用上。做什么薪水高，员工就喜欢做什么。这不是员工素质和观念的问题，而是管理者在设计薪酬时的导向问题。

（2）效率功能

主要体现投入与产出效率比上，正所谓 " 重赏之下必有勇夫 "。

（3）保健功能

这是最基本的。保健因子要达到内部公平和外部公平，薪酬才能具有保健功能。

（4）留置功能

要让优秀员工留下来并充分发挥主观能动性，薪酬设计一定要优化，不但要体现 " 责、权、利 " 对等原则，还要让员工感受到 " 被尊重和被需要 "。

在薪酬设计中，员工对薪酬的认知大多停留在：

（1）薪酬是劳动所得。

（2）薪酬代表身份和地位。

（3）薪酬是保健因素。

（4）薪酬体现个人价值差距。

（5）薪酬是积极性的来源。

在薪酬设计中，老板认为薪酬的作用是：

（1）薪酬是劳动力市场均衡时的人力成本价格。

（2）薪酬是成本也是资本。

（3）薪酬是烦恼也是激励工具 .

前段时间看了一篇《碧桂园真相：花了 30 亿招了 300 人》。2007 年，碧桂园成功在香港上市，杨国强的女儿杨惠妍随即以 1211 亿人民币的净资产成为 2007 年《福布斯》的中国首富。仅六年，杨国强以一种匪夷所思的速度，把碧桂园的市值从 432 亿扩大到 3088.4 亿，销售规模翻了七倍多。

文章里有一句话：" 商界大佬对话，往往异常昂贵。" 说的是 2013 年春天的一个下午，杨国强与马明哲两人在一场高尔夫球赛的间隙交流，杨国强问马明哲：" 你管理平安亿万资产，有什么秘方？" 马明哲说：" 我能有什么秘方，就是用优秀的人，我这儿有很多年薪千万的人。"

回去后，杨国强对时任碧桂园人力资源总经理的彭志斌说：" 我给你 30 亿，你去招 300 个人来。"

2015 年，总经理莫斌的年薪跃为 605.4 万元，执行董事及联席总裁朱荣斌年薪为 553.6 万元，首席财务官吴建斌年薪为 619.5 万元。2016 年，区域总裁刘森峰年收入过亿元。当然，碧桂园的业绩也成倍地增长，从 2011 年的 432 亿元到 2016 年的 3088.4 亿元。到了 2016 年年底，在碧桂园就职的博士已超过 400 人。

HR 作为老板身边专业的薪酬与组织绩效专家，只有用老板的思维干 HR 的活，才能把自己打造成老板的 " 核心人财 "，而不是只会干活的 " 人材 "。

当然，老板对薪酬的认知处于什么层次，其企业的组织绩效就停留在什么层面。

正所谓 " 你给员工吃草，你带的就是一群羊；你给员工吃肉，你后面就是一群狼 "。

精彩回顾

1. 作为 HR，必须领会老板关于成本和效益的诉求；HR 一定要根据老板的 " 成本 + 效益 " 来算账，给自己的老板算一笔账。

2. 以薪酬设计促进组织绩效：激励功能；效率功能；保健功能；留置功能。

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