“1+N”模式是哈特瑞姆心脏医生集团的主要合作模式之一。其中的“1”指的是1名来自大型三甲教学医院的核心专家走出体制，全职入驻合作医院，全面负责医院心脏中心的日常诊疗活动。目前哈特瑞姆的13家合作医院中，有3家采用了这种模式。

那些全职“扎根”合作医院的专家们，在离开体制的日子里，都经历了什么？正值哈特瑞姆心脏医生集团三周年之际，她们真诚写下了自己的感受……

谭 琛

走出体制的第25个月

脱下军装、来燕达医院已经有两年了。两年间，带领一个科室从无到有、从小到大，看着科室人员从少到多、临床技能不断提高，内心也还是挺有成就感的。

一个人为了心中的理想勇敢迈出第一步意味着完成了这段旅程的50%。而坚持走下去，直到最后的10%，甚至1%，才是最关键的，也是最考验人的。

其实刚开始真的很累，从一卷纱布一根针开始把一个新的科室建起来，小到墙上挂着的宣传画，大到医生护士的医疗水平，一点一滴都要关注。好在医院和集团都给与了非常多的支持，我自己也有了很大改变。

在体制内的时候，就像是上大学，你专心做好功课就可以；体制外就不一样了，比如，作为一个发展中医院的新科室，想施展技能去救治病人，首先就得让别人相信你，这对我来说其实是一个很大的挑战。

以前在公立医院，我觉得自己治病救人都是应该的，技术再好也没有必要去宣扬，而现在我更乐意主动宣传了，因为只有这样才能让患者知道，我有能力帮助他解除病痛。

再比如，我从一个比较“自我”的医生，开始学会把眼光放到更多人身上。

我要保证科室的医疗水平，通过门诊、查房、手术、带教，言传身教，带出一支可靠的医疗队伍。科室里的医护人员也没有浪费和我并肩战斗的日日夜夜，他们的进步让我感到非常慰藉；

我会让所有科室人员参与制度制定，提出各自想法，制定以病人的利益为先、以医院及科室的全局为次、同时关注科室人员个人成长的制度。这也是跟公立医院不同的地方，作为一个新科室，我们完全可以从这样一个三赢理念出发，更灵活地进行科室管理。

经过两年多的历练，现在科室的口碑越来越好了，很多患者从全国各地慕名来到这里。建科以来，我们完成了近千例内科介入以及内外科联合手术，开展了多项新技术新业务，比如内外科杂交进行房颤治疗，外科室速消融，希式束起搏等，在京东地区甚至全国都处于领先地位。未来我们计划在临床科研上更努力，也希望倚靠集团的各方面资源，在患者的沟通和出院后的管理上做更多工作。

回顾过去，我的一个感受就是一定要彼此包容。合作就像谈恋爱，如果总想着不满意就放弃，那永远看到的是对方不好的地方。如果就想在一起过一辈子，那我永远看到的是对方好的地方。合作就是这样，彼此磨合、包容，然后达到最和谐的状态，同时共同发展。

想想一个科室的成长过程中，需要多少人去支持你、去包容你可能出现的问题呢？我对于任何一个人，包括患者，包括科室的医生、护士，包括我们河北燕达医院，包括我们哈特瑞姆心脏医生集团，都常怀感激之心。

科室建设两年来，集团投注了许多心血，多位专家来这里出诊、查房、带教，我很受触动，铭记至今。希望集团的三周年、四周年、五周年……以后的每一年里，我和燕达·哈特瑞姆心脏中心都随着集团共同成长！

胡福莉

走出体制的第14个月

一转眼，离开体制已经一周年了。每天开车上班，都会从原来的医院门口走过，抬起头就能看到之前工作的办公室，在这里已经工作了20个春秋，无数的场景、朋友、师长，每每想起都会有一些感动，一些温暖。

至今仍有许多朋友问我：为什么要离开体制，加入哈特瑞姆心脏医生集团？

一年过去，我的回答是：这个团队赋予了我更多的能力，让我成为更加纯粹的医生，可以为患者提供更好的治疗方案，更加方便快捷地解决问题。

前段时间有一篇文章“流感下的北京中年”火热，文章语气平淡，叙述了笔者家属一场感冒从门诊到住院、转院、重症室抢救，最终无效死亡的就医过程。

虽然叙述简单平淡，但只要你曾经去过医院，就能够从中发现自己的影子，能够体会到作者当时的焦虑、无奈、无助……

作为一名医生，对于这种场景非常熟悉，也常常感慨：对于普通百姓来说，如果想每次就诊都能得到高效、优质的服务，确实是很困难的。

而哈特瑞姆心脏医生集团的工作模式是一种新型医疗模式的探索，架起了一座从患者到专家的桥梁。比如在长城·哈特瑞姆心脏中心应用的1+N模式，我作为合作机构负责人，可以根据患者需要，在运营团队的协助下，安排N位对口的集团核心专家，查房、会诊、手术。

多学科专家团队协作（MDT）模式也是集团的一项重要工作模式。去年的这个时候，我刚到集团参加工作，在燕达医院参观学习。一位27岁的心脏肿瘤（脂肪瘤）患者，因肿瘤压迫导致反复室速，曾在国内的多家权威医院就诊，先后经历了三次心内膜和一次心外膜射频消融治疗，室速仍反复发作，最后在燕达医院，集团调集了心律失常射频消融、心脏微创外科、麻醉在内的8名专家，共同参与进行了内外科杂交手术，术后患者症状明显缓解，重返工作岗位。此后，在长城医院工作的一年中，这种MDT的模式也发挥了非常重要的作用。

一年来我们完成各种介入手术约500例，数量虽然不多，但手术的复杂程度和技术含量是非常高的。比如，我们完成了省内首例希氏束起搏、左束支起搏、肥厚梗阻性心肌病射频消融等手术，心律失常消融病例中60%的患者合并心肌病或心衰，70%的起搏器为ICD或者CRTD的高端类型；对于存在心功能不全的患者，我们常规进行了希氏束或者希浦氏系统起搏治疗，这种手术方法是目前最生理的起搏方式，但因技术要求高，目前国内仅少数术者可以完成；在冠心病治疗方面，我们常规开展了急诊、高龄、左主干分叉、慢性闭塞病变等在内的各种冠脉介入治疗手术，无严重并发症发生。

“把技术做到精湛，把服务做到极致”，集团专家的加入，把国内最尖端的技术带到长城医院。集团领导说:“只要患者有需要，不用担心技术的问题，工作有困难，集团来协调、解决……”

衷心感谢集团给予我们的支持、帮助、温暖！现在集团已经成立3年了，发展很快，去年相继成立了华东子公司和西南子公司，线上线下各种学术活动，包括人民日报在内的媒体采访、报道不断推出，日益引起业内的认可和官方的瞩目。

最后想说的是：哈特瑞姆心脏医生集团是我们梦想起航的地方，希望我们的努力让她更好！

李 莉

走出体制的第10个月

2017年7月，我到宁波慈林医院，第一反应是医院建得真好，毕竟是中美合资投资10余亿元建设，硬件条件非常不错。但在“软件”上，医护人员还没有完成从“大内科”到“心脏专科”的转变，这是慈林和哈特瑞姆合作的契机，也是我来这里背负的任务——为慈林医院打造一支带不走的整合型心脏病诊疗团队。

实际上手接触到病人之后，我一度很受打击。

此前我在上海长海医院工作24年来，所在的血管病中心是国家重点心脏外科，做过的冠脉介入，复杂先心导管检查，心律失常的起搏和射频消融手术超过15000例，从来没有病人投诉，更别提医疗差错事故，接触到的病人一直是比较崇拜的态度，排着队想找你做手术。

到了这里，你跟病人苦口婆心说半天，他对你还是满脸的怀疑，要么是觉得做手术就得去杭州、去上海甚至去北京的大医院，要么是觉得我们总想掏空他口袋里的最后一分钱。

病人的疑虑并非不能理解，心脏是多么重要的一个器官啊！我意识到，自己真的有很多工作要做。

做心脏中心的主任，就得负起责任。首先，我带着心脏中心的医护人员，坚持每个周二和周三的中午利用午休时间讲课，内部病例交流、外来专家培训，到2017年底，已经累积了93个主题讲座。

医护人员培训没有达标以前，我必须严把手术适应证，有什么风险我来担！经常半夜三更急诊一个电话就要赶到现场。

慢慢地，诊疗流程开始逐步标准化，心脏内科的专业技术有了脱胎换骨的改变，大家伙儿的心劲儿也开始往一块使了，我可以感觉到，科室里的“本地兵”对我这个“空降兵”越来越认可。

在这里，我必须感谢集团的支持，感谢刘兴鹏主任的支持。我说，我们请专家来，不要老百姓多花一分钱，我们哈特瑞姆把这个开销承担下来，刘兴鹏主任特别支持。我说，专业技术力量不足了，集团委派N个专家定点帮扶；人手不足了，运营团队从北京招人一路陪着送来慈林面试；心脏专科的设备不足了，在慈林执业的梅举教授、蒋晨阳教授拿出执业证和获得的国家级获奖证书，让我们顺利通过设备引进的审批，心导管室增设的西门子DSA心脏专用机的开机仪式与集团三周年的成立仪式同天举行——是的，集团的三周年仪式也放在了慈林医院举办！我觉得，虽然我们不在一个地域，但我们哈特瑞姆心脏医生集团始终是一个坚如磐石的整体！

这里我还要特别感谢李启东院长，他曾在北京中日友好医院外科工作20余年，对于医院如何经营、和医生集团如何合作很有见地，对我开展各项工作都非常支持，这种“合力”成为心脏中心成长的助推器。

在医院和集团的双重支持下，短短10个月里，在技术上，我们实现了电生理射频消融、CRT、ICD零起步的飞速发展；在学术上，我们成功申请了房颤规范化教育的省级继续教育项目，获得了浙江省医学会心电生理与起搏分会 “2017年度心电生理与起搏技术进步奖”，这在多数民营医院都是罕见的；在业绩上，截至去年12月底，心脏中心成立仅仅4个月，我们的业绩比去年同期提高了123%，手术量达到去年同期的527%，获得了慈林医院的科室业绩冲刺第一名，还获得了慈林医院的优秀质控团队奖。

更让我有成就感的是，过去一谈手术病人就跑，现在主动来慈林·哈特瑞姆心脏中心就诊的病人越来越多了。慈林镇上老百姓彼此都认识，心脏中心水平如何，他们一打听就知道。医院里的各位院长、各科主任也都主动介绍亲戚朋友来来找我们。

只有这些知根知底的自己人都对我们认可了，乐于推荐了，才叫成功。我们下一步还计划要申请国家级的胸痛中心，一定要把老百姓胸痛急危重症给管起来，把慈林·哈特瑞姆心脏中心的牌子打出去！