军渡 ：步清尘

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“深井病”，非“深井冰”（神经病），而是指组织在变大后，你会发现组织里不同的人，都生活在一个又一个深深的井里边。

这深深的井里的人互相之间不联络，或者互相之间不认识、不见面，即使见面也只是争资源、互相吵架、在上级面前争表现，他们的眼光只盯着井上面的那个人，只有领导能指挥底下的那些井。

壹|各自为战

自智能手机在军营放开使用之时，诸如涉军、涉密、涉黄问题便应运而生。

所谓“时势造英雄、需求造市场”，除了传统手段的“封、赌、禁、查”外，不少单位亦另辟蹊径，紧赶慢赶唯恐赶不上“互联网+”时代的潮流，略有些技术底子的单位或“自力更生”、或“照猫画虎”，争先恐后搞出N套所谓的“手机监控系统”，无技术研发能力的单位则“不惜重金”、搞“技术联姻”，依托地方搞出五花八门的“手机管理平台”，接踵而来的便是连篇累牍的新闻报道，热火朝天的试点观摩，光彩夺目的经验材料，技术手段的互相封锁，上级肯定的皆大欢喜，看上去形势一片大好，仿佛一切问题都烟消云散了。

但实际情况如何呢？双机、双卡、双微信的怕是不在少数，迎检前坚壁清野，检查后卷土重来，一度竟成了人人皆知的潜规则，信息化条件下的监控看似天衣无缝，却不料最该监控的却无一在内。

但系统仍然不断在建，平台仍然在更新，钱从何来？个人自掏腰包？公司无偿服务？地方拥军赞助？天下哪有这么多免费的午餐，最后能走的怕只有两条路，一是把原本不该花的钱花了，二是把羊毛从羊身上再剪回来，前者或浪费、或违规，后者或违纪、或无耻。那为什么不从决定放开智能手机之初，上面就同步筹划、研制、配套类似的管理系统呢？是不能，不愿，还是不为？

试想以今日移动、联通、电信 “三巨头”之实力，这种小儿科似的管理系统、平台，几个程序员、工程师“唱着歌、吃着火锅”也就解决了……

结果呢？事至今日，层出不穷的各类平台、系统仍在八仙过海，从“1.0”年年升级到“9.0”,与时俱进、好不威风。

至今令无数“材料狗”胆寒的“死机利器”“蓝屏杀手”——“某某系统”，据说研发当初花费不少、效果甚好、评价颇高，也不知道有无单位凭此荣获“科技进步奖”，有无人员凭此荣立“这功那功”，有无领导凭此“仕途进步”，至于效果如何，自有群众公论。

如果为了保密，牺牲一些便利，增加一些麻烦，系统经常死机，电脑经常蓝屏也就算了，大不了写了一夜的材料没了、填了一天的数据丢了，骂几句“艹泥马”，自愿加几个班也就回来了。可说好的“高度保密”“互相隔绝““极难破解”的“某某系统”刚一出来，就被一个大小才几十K的“小软件”给破解了，怎么解释？这是专门为了防止“内部泄密”吗？安装十分钟、破解一秒钟，这啪啪啪打的脸，我们自己都脸红。

写到这里，突然想起以前看过的一段话，“有些所谓创新，不是从实际出发、需要出发、实用出发，而是作为邀功请赏的台阶、出名挂号的亮点、四处谄媚的礼物……”。

读来是不是有种直戳心底、胆战心寒的感觉，其实类似“某某系统”所谓的保密技术早已经过时，替代技术早已推陈出新，可很多单位仍在画地为牢、沾沾自喜，什么云办公、云存储、大数据，在新闻稿、汇报稿里吹的云里雾里，可在很多单位不过是多买了几台服务器、多安了几个显示屏、收缴了几台打印机，纯属涂脂抹粉、装点门面而已。

叁|囚徒困境

囚徒困境是博弈论中非零和博弈的代表性的例子，反映个人最佳选择并非团体最佳选择。

在囚徒困境的假设中，决策各方无法达成最优解的原因是大家各自思考、各自决定，而且都是从自身的利益出发，追求的是自身利益的最大化，尽量趋利避害。

举个最简单的例子，周六上午怎么安排的问题，有的说，军事训练一票否决，要进行补差强化；有的说，政治教育非常重要，要进行补课补学；有的说，装备换季保养在即，要进行集中检修；有的说，安全管理保底工程，要观看警示录像；有的说，周末上级要来检查，要整治环境卫生；有的说，前期各项任务繁重，要放假调整休息……最后的结果会如何？要么是谁官大谁说了算，要么是任务排队啥要都干，要么是兵分四路分开来干，要么是各怀心思糊弄着干，要么是牢骚满腹都不想干，要么是开始无休止的资源内耗，小至几个人如此，大单位亦是如此。

毕竟每天时间有限，可用资源有限，上级精力有限，人人笃信“红头不如白头、白头不如口头、口头不如点头”，天天思考自己的小团体出彩，谋求自身利益的最大化，自然会拼命抢时间、抢资源、抢权力、抢地盘。

一来而去，文山会海、新旧五多、土政策土规定从何减少？“拎着自己的脑袋就想离开地球”自然办不到，如此开再多的这会、那会又有何用呢？

结语

环顾我们的周边，“深井病”由来已久、无处不在，但是打破深井、治愈深井绝非一朝一夕之功，只有不断变革组织架构、建立共享文化、转变领导思路、发挥团队效能、进行体系重塑，才有可能打造一支强大的、所向披靡的军队，这样的时代已经到来。