近期，云地接宣布全资收购蘑菇旅行，这一交易案在业内引起了诸多注意与猜想。尽管交易双方对细节并未作过多披露，但还是有业者对其作出了自己的推测：

蘑菇旅行最终并入云地接，或许和此前与海玩传说中的那场“合体”受阻有关：有说法表示，海玩对蘑菇旅行造成了某种拖累，导致其后续融资不顺。

另外，蘑菇旅行与道旅、好巧等竞对相比，在体量上似乎优势不大，且酒店B2B业务本身盈利能力也有着较弱的特点——这样看来，蘑菇选择与云地接合并，不乏有为自己找到更好前景的目的。而对于云地接而言，收掉蘑菇对自己品类的扩充，也有诸多助力之处。

实际上，此次收购的关注点，不只是标的、价格。结合收购背景来看，皇包车旅行与云地接分属北京纯粹旅行有限公司（以下简称“纯粹旅行”）旗下2C与2B品牌，后者已从前者拆离，成为独立事业部。据公开资料显示，今年3月，皇包车旅行宣布完成C轮融资，彼时，云地接也完成了一轮独立融资。

这其中有着怎样的故事？蘑菇旅行并入云地接后，双方将怎样协同？此次收购对于看重定制游市场，以司导为核心、在目的地构建一站式资源池的纯粹旅行，意味着什么？为此，TBO采访了云地接CEO盖书华与蘑菇旅行CEO（现纯粹旅行CSO）张海军。

临门一脚，“甩”掉海玩

TBO：您能否介绍下此次云地接全资收购蘑菇旅行的细节？

盖书华：我们将蘑菇旅行的整个资产接入进来。至于交易金额，以及今年云地接是否进行过一轮独立融资，我们不方便透露。

张海军：交易以现金+股权形式完成（蘑菇的股东会持有纯粹旅行的股份）。此前我跟纯粹旅行创始人孟雷聊，有这个意向，大概是在五六个月前。由于双方都有投资人，收购比较复杂，就一直在谈。

TBO：有业者提到，蘑菇旅行曾与海玩“合体”，请问这是否属实？云地接此次的收购标的，是否包含海玩？

盖书华：与海玩无关，收购标的是蘑菇旅行的业务及整个团队。据我了解，蘑菇旅行与海玩有一段时间“走在一起”，但后来，蘑菇旅行应该是从那个体系中独立出来了。

张海军：蘑菇旅行有四十多人，全部过来了。至于蘑菇旅行与海玩，我们确实在2017年年中开始与海玩谈并购，而且已经谈到了非常实质性的阶段——所有商务调整完、合同也都出来了，但基于多种原因，我们最终在2017年第四季度放弃了交易。

TBO： 选择并购海玩又放弃交易的原因是什么？资料显示，海玩曾获由红杉资本领投的A轮投资，及其跟投的B轮融资；而红杉资本又是皇包车旅行C轮融资的领投方。请问最终交易是否受到了资方影响？

张海军：并购海玩是由我发起并推动的。我认为未来业务需要多品类的发展，并拥有相应的供应链，所以就在想如何将酒店、车和碎片资源，持续整合到一起。而海玩显然属于其中一个品类（碎片），考虑到当时它的经营情况并不理想，估值可能相对低很多，就想把它收购进来。

但2017年第四季度，我们还是决定先放一放碎片，把车做起来。因为在我们看来，出境游最重要的两个品类是酒店和用车。

而大交通（机票）由于很标准化、很难有弹性和利润，所以重要性不高。另外，碎片资源由于非标化严重、在线化差、复杂、集中管理难、运营成本高，而且难赚钱，比如餐馆、门票都是一个独立对象，你对接它就很费力。

第一优先级：车导+酒店

TBO：蘑菇旅行于2015年创立，于同年第四季度完成了一笔数千万元的天使轮融资，而此后并无融资。考虑到酒店B2B在分销时，会将供应商价格做少部分加价，盈利能力尚佳，而蘑菇旅行也曾表示，自身并未想清楚如何收费，请问此次被收购是否迫于资金压力？

注：根据公开资料整理。

张海军：我们的资金需求并不那么大，因为酒店业务并不烧钱，且投入不大，因为只有40-50人，投入主要在研发成本上。若除去研发成本，我们在运营层面，每个月都是盈利的。

实际上，2015年10月我们才开始做这家公司，2016年年中把系统搭好，开始到市场跑业务，2017年算作业务整年。直至此次收购，我们账面上还有很多资金。

TBO：有无资金考虑？

张海军：确实有，毕竟我们融资在很早期，而对方公司已经到了C轮。借助资金规模，我们可以快速打开市场。但首要原因是，我们对终局的判断。

酒店B2B对旅行社仅仅是个采购渠道，如果我提供接口或者SAAS系统，他们采购完酒店就完了，价值很小，所以要有跨品类的供应链能力，以及即时响应、灵活组合的能力。

TBO：据多位业者观察，蘑菇旅行的量并不大。云地接如何看待此次收购的核心原因？

盖书华：核心不是看蘑菇旅行此前的商户存量和业务层面，因为在这方面，我们已经有了较大优势（司导）。选蘑菇旅行是因为它的优势是做酒店这件事。我们希望帮同业首先在这两大领域降低定制游门槛，这反映在成本与效率上。

实际上，云地接在2017年5月就上线了酒店板块，投入了少量技术资源，也看到了这块业务有较快增速。

“较劲”与协同

TBO：司导与酒店业务能否互相支持？您认为这是否是高频带低频的业务？未来有无动态打包资源提供，促进分销？

盖书华：短期内双向客户可以cross。不存在高频带低频的情况。

张海军：相较于打包产品，我们目前更看重单品类的供应链搭建，能否保证库存、服务、价格。至于如何实现1+1>2是下一步的事。

TBO：那么未来这两块业务如何提升？据悉，云地接于2017年10月从皇包车旅行拆离，成为独立BU（事业部），有独立于皇包车旅行的团队聚焦B端业务。分拆原因是什么？如何保证双方在资源端不打架？

盖书华：分拆主要有几点原因，比如1）2C与2B的业务流程、服务模型不同。皇包车更多是解决交通履约以及行程定制、咨询（怎么玩）甚至代订问题，而云地接不同，因为有旅行社OP已经做好了行程规划与预订。两个品牌如果不完全拆解，会存在问题；2）避免因服务C与B，出现与旅行社抢客的情况。

从资源端看，在拆分前，云地接的司导是从皇包车司导库中提炼的。但两方司导设定的画像并不一致，云地接更偏标准化，为B端提供标准产品，所以我们后续会把司导分为金牌司导、认证司导、认证司机等几层。

目前中文司兼导的供应资源，是可以满足业务需求的，但我们与皇包车旅行确实存在竞争关系，比如库存与价格——我们会在库存上做锁定，以此隔离头部资源；也会基于服务定价，不会彼此压价。

TBO：但这并不容易把控，不排除司导因低价等原因多接单、换人换车，以及诱导消费的可能性。

盖书华：一方面，用户大部分需求，在行前已经买过单了，他们在行中接受诱导消费的场景并不多。

另一方面，我们不会是完全低价、打价格战，促使司导转向其他服务获利。一般而言，云地接的定价逻辑是1）目的地公共交通的价格水平；2）服务主体刨除车辆运营费、保险等成本的收入标准；3）市场同类产品的外售价。从另一个角度看，云地接的司导订单可以为同业客户带来15%-20%的成本节约。这存在合理性，我们没有做太低价的行为。

此外，针对这类场景，我们也有严格制度管控，比如司导不能做品牌露出、切客、引导消费等等。一旦有类似情况出现，客人很有可能去找旅行社。

TBO：就酒店这块业务，你们如何提升库存与价格优势？是否会触及包房生意？

张海军：我们目前不做包房，不会像GTB等等做直签。在资源方面，更多会依据旅行社的总体需求来做。如果需求太少，我们可能不会触及。

至于呈现的价格，它受采购规模、与供应商协同以及技术等三方面因素影响。我们会承诺更高的交易规模、预付押金，获得更优价格。另外，通过数据引擎，旅行社可以看到动态低价、实时库存。

TBO：分销方面，酒店B2B本身存在群体（做小包团、自由行的中小旅行社）局限，而且你们也会面对道旅、好巧等公司的竞争，未来如何拓展渠道、提升实际交易、避免沦为查询工具？

盖书华：目前我们的商拓团队在全国超过十个城市有落地，将近一百人做BD。

张海军：未来，国内酒店B2B或许是我们的供应商，因为他们在包房、直签酒店。我们目前与数万家中小企业达成合作，也会无差别覆盖更多旅行社，而且希望非旅游从业者，如高尔夫俱乐部、妈妈帮等，也能依托这些资源提供旅行服务。

“隐忧”？

TBO：目前，实际交易订单有多少？针对业内提出的“存在刷单、烧钱补贴冲流水等”可能性，云地接作何回应？

盖书华：云地接业务从2016年5月开始做，今年Q1整体业务（四大板块）同比增长300%左右。我们目前没有做补贴和刷单，因为这不能提升整体业务的估值。但不排除在业务层面上，存在个体刷单的场景。对此，我们内部有严格的“高压线”。

张海军：蘑菇旅行目前的酒店预定规模，不方便透露。

TBO：云地接定位是全球司导、酒店、门票、用餐一站式直采平台，整体业务推进是否比较难？

盖书华：这四个品类包含用户到目的地之后的吃喝玩乐购的需求，有些碎片化资源，比如商超、购物等都在里面。我们聚焦目的地资源整合，需要非常深度的落地。这很累，节奏也慢。

比如云地接从2017年下半年上线餐厅，目前在线销售的也只有日本餐厅，这要逐一签约、审核。其他品类也要把控好供应链，保证品质。

另外，我们也希望旅行社做定制游或单团，在一站式采购中出现任何问题，通过我们的一个人帮其解决，提升沟通效率。

TBO：如何盈利？

盖书华：规模化将带来毛利的提升。在我们看来，用户对酒店与司导的消费额大概是2.5:1，酒店发展可能更快，但毛利更高的肯定是非标产品。