VCUA时代，企业管理发生着“聚变”，面对复杂、多变、模糊且充满不确定性的商业环境，作为企业核心资本的人力资源被推向了一个前所未有的阶段。企业管理者为此付出了漫长的探索，而在这个过程中也重新审视了人力资源职能在企业中的价值定位以及人力资源自身的能力及其贡献。

在竞争日益激烈的经营环境下，仅仅依靠传统金融资本的运营是远远不够的。企业要想取得持久竞争优势，还需依靠人力资源的运营来为企业获得竞争优势。只有当人力资源战略与企业战略相匹配时,才能充分发挥人力资源战略在企业战略中的重要作用,提高企业的组织绩效,提升企业的竞争优势,促进企业的可持续发展。

而谈到人力资源战略，传统的深井似的的人力资源模式已经不能满足当前集团化企业的需求。在和致众成发布《十年中国人力资源职能转型及HRBP能力调研报告》中，对来自近600家企业的首席高管、业务领导者和资深人力资源专家进行了调研，在对比了2008年与2017年之间数据后，我们发现目前人力资源职能对公司战略支持不足的原因体现在以下几方面：

目前人力资人力资源职能对公司战略发展支持不足的原因

对于人力资源职能无法充分支持公司战略发展的原因这一问题，相比2008年，超过60%的企业表示由于HR员工忙于事务性工作导致不能进行更高层次的战略讨论；其次人力资源员工不能完全理解业务需求也是参调者选择较多的原因之一。

如何提高人力资源运营效率，把HR从繁重的事务性工作中解放出来，从而有更多的精力去理解公司业务、支撑公司战略发展，是对每一个高速发展企业面前的挑战。

人力资源转型迫在眉睫！

三支柱模型开启“双重身份”新模式，推进中国企业人力资源转型

中海油服正式基于这样的考量，自2017年起，对国内五大分公司、六大事业部进行了大刀阔斧的组织机构改革，通过组织精简、岗位缩编、转岗分流等方式，其目标只有一个：让组织减负、焕新，进而激活人才引擎，激发内生动力。

在2014年全球油价断崖式下跌给石油行业特别是油田服务企业带来重创的大背景下，中海油服对标国际一流油田服务公司，分析新形势下公司自身发展需求后，提出全面开启“二次创业”新征程，由重资产向轻资产重技术转移。其确立了聚焦国内业务转向国内外并重的发展思路，并制定了在2020年达到“双50%”的战略目标，实现国际化发展。

然而人员众多、组织结构复杂伴随的是机构臃肿、决策效率低、流程繁琐等问题的出现，中海油服最终决定向创新发展合作模式转变，而这其中推进公司整体改革的人力资源部门也存在着类似问题。

“由于一直固守HR传统体系职能 ，被动适应公司战略，导致HR管理目标与公司战略目标匹配度、关联度不强。所以，若想实现彻底改革，首先要从人力资源部门自身做起”中海油服人力资源部副总经理赵璧明确表示。

随着推进人力资源共享模式转型的思路逐渐清晰，中海油服决定通过人力资源共享服务模式的搭建，实现人力资源职能体系的根本改变；通过结构化调整，使人力资源提高运作效率且更加聚焦业务。

经过与拥有众多500强人力资源共享服务模式实施的和致众成顾问沟通后，最终，中海油服决定先从总部区域进行快速试点，并明确了目前需要加强人力资源指标与公司战略目标的匹配，需要在转型过程中进行人力资源数据指标的顶层设计。与此同时还要通过ROI测算，预测未来转型目标，再进行转型规划和共享建设，具体项目内容包括：

顶层设计、运营规划、落地策略三大模块，保障中海油服人力资源共享建设推进

本次中海油服人力资源转型项目包含调研与诊断、人力资源数据指标顶层设计，人力资源运营扫描、人力资源转型规划、共享中心试点详细设计、共享中心试点落地辅导。

根据项目目标与内容，此次调研与诊断将通过三种方法工具进行全面诊断，包括高管/业务访谈，资料收集与分析，HR运营扫描，对中海油服的战略、组织、人员现状进行全面详细的了解。

通过工作的陆续开展，对中海油服人力资源职能运行不仅进行了全面诊断，也对共享模式的运行进行了ROI测算，具体如下：

经过历时6周的HR运营扫描，从获得的人力资源大数据统计结果，中海油服认为，当前企业人力资源管理的有效性与内部客户的期望存在显著差异，主要包括战略支撑能力、人力资源体系优化、提升业务支持能力、提升事务性工作交付效率四大方向，需要在随后的项目开展中获得改善。

在深入的调研过程中，中海油服更进一步发现，企业内部HR所服务的客户对体系优化、工作方向、部门战略支撑三大方向情况，存在较高的一致性，包括：

人力资源体系优化与提供专业建议都非常重要；事务性工作是重要性排名在最后的角色；对战略的支撑是有效性排名在最后的角色。

依据最佳实践共享服务模式的模型测算，当前企业内部HR人员在业务伙伴的时间投入仅为6.34%，可以看出HR部门及对应人员对于业务部门的工作支持量、角色融合度存在明显不足，如果按照当前模式继续运行，人力资源职能将会与内部客户的需求脱节；

基于人力资源大数据的详实依据，中海油服规划出人力资源职能转型的配套方法与实施路径，包括：

尽快改变人力资源管理的现有模式，快速调整为战略支撑性强、业务融合度高、办事效率快的人力资源管理体系；进行体系调整时，需要首先建立共享服务中心并实现高效运作，才能强化专家小组和业务伙伴对业务和战略的支撑作用；通过分析HR的工作内容得知，可优先纳入共享服务范围的职能包括：培训业务、社保/福利业务、薪酬业务、工资发放业务、员工关系业务、工作时间与考勤、外事业务共计 7项。

通过ROI测算，中海油服发现以最佳实践的节约比例测算，中海油服公司可通过构建共享服务中心持续降低成本，通过共享模式和信息技术的共同提升，每年最大可节约时间投入49.60%，每年最小可节约时间投入25.67%；

通过将所有调研诊断中的发现和结果进一步汇总提炼，中海油服发现了几个对于转型规划的重要输入，其中包括：

人力资源数据与财务、战略指标关联性低：中海油服人力资源绩效管理虽然一直在运行，但是并未通过人力资源指标进行分析与管理，也和公司财务指标、战略指标关联性不大，在初步设计和梳理人力资源指标时发现，指标中所需的各类数据，现阶段无法获取准确数据，所以在未来必须加强人力资源的数据管理提升数据质量；因地制宜，拯待创建新型”三支柱”：未来中海油服总部职能更加偏向战略支撑，在制度政策、方案措施等执行细则方面，会将权限下沉，交由事业部或者未来的共享中心履行，这就对传统“三支柱”模式中三个中心的角色定位提出了新的要求，传统“三支柱”模型已经无法适用中海油服；CSR企业社会责任重大：由于国企需要考虑社会责任，降本增效固然是目标，也要考虑不能胜任转型后运作模式的人员赋能、安置等问题；稳健、快速转型：由于公司战略需要，转型时间上已经迫在眉睫，需要在保证稳定的情况下，快速实现转型；集团二级单位角色带来的客观限制：中海油服为中海油集团下属的二级单位，人力资源信息化的程度由于涉及集团总体发展以及投入产出预期不明显（海上人员网络环境较差）等问题，发展缓慢，大部分流程还在线下运行。

根据分析，中海油服与顾问团队历时多次研讨和方案修订，最终敲定中海油服人力资源“三支柱模型”采用“双重身份”的新模式进行规划设计。所谓“双重身份”，是将BP与COE进行融合，按照未来总部与事业部的定位，明确授权，无论是总部HR还是事业部HR，都将承担BP与COE的职责，通过一个高效运转的全球共享中心为全集团提供高质量服务；另一方面，为了使人力资源职能与公司战略目标关联紧密，实现人效、人力资本效能分析可以层层展开从而牵引人力资源职能运行的持续改进，在人力资源职能中增加数据管理业务线，总部进行战略分析，共享中心进行数据质量管理与交付，事业部HR可以应用数据分析结果适时调整相关方案与举措。

后续的组织设计、岗位设置与编制测算，均在以上规划的前提下陆续开展，采取先布局、后发展、再优化的设计理念，初期即实现90%业务覆盖，业务内容包括：客户服务、招聘运营、核心人事、薪资计发、福利管理、外事管理、法律援助、数据与报表、质量与流程管理、HRIT支持；在人员配置方面，通过共享前后效能测算，综合提升效率34%以上。

详细设计阶段，主要内容包括标：准业务流程设计、服务标准（SLA）设计、系统需求梳理等内容。此阶段主要是根据之前的转型规划，进行更为详细的设计，由于涉及最终运行的顺畅，必须要保证细致和质量，业务流程通过ESEIA优化法，分别进行现状呈现、消除、简化、新增、合并、自动化的步骤陆续开展工作，通过对中海油服人力资源全业务流程进行梳理，最终共享中心设计的优化流程共94条，这部分在本次项目的难点在于参与讨论的业务骨干没有“三支柱”模式的运行经验，更别说这次是“双重身份”的新模式，所以中海油服与和致众成顾问团队在流程梳理的讨论中需要更多互动交流，更加详细的解答未来转型后的运作特点，而且未来在运行前，还要做模拟运行，才能把流程实际运行时产生问题的风险降至最低。

中海油服人力资源转型项目，从调研诊断到详细设计，总共历时5个月，在运行前乃至运行过程中，还将会进行不断跟踪与优化。

人力资源共享服务模式显然已经变成了一股主流的变革力量。这种新型的服务模式由共享服务中心、业务战略伙伴中心和专家中心组成。以业务需求为导向，是实施人力资源转型的最主要的原因和最主流的趋势。然而对于一些已经开展了转型的企业来说，如何对其进一步优化，使其更好的服务员工，切实有效的提升人力资源运营效率，更加贴合企业战略，为企业业务提升带来正面影响，是需要每一个企业管理者不停探索的。他们清楚的了解人力资源转型是一个持续的过程，并不是一蹴而就的，企业管理者需要根据企业自身的发展情况，以及所处行业的发展情况，随时调整步伐，以适应节奏的变化。

以人力资源共享服务中心升级为抓手，提升HR团队业务价值

杭州绿城服务集团人力资源共享服务中心于2017年10月正式挂牌运营，随着“薪酬1.0”业务的正式开展，标志着绿城服务向着三支柱模式迈出了转型的第一步。通过薪酬福利的集中交付，不仅提高了业务办理的准确性，也大大提升了业务处理的交付效率，为集团管理成本的管控做出了极大贡献。共享服务模式的建设落成得到了集团上下的一致认可的同时，也充分验证了人力资源转型对推进集团战略实施的重要价值。

然而，如何能进一步提升共享服务中心的战略价值，加快建设速度，以转型的专业角度合理规划设计人力资源运营模式，变得更加急迫。

基于这些诉求，在对市场进行统筹考量后，最终决定与和致众成顾问团队合作为集团调研、规划，设计与系统性再造人力资源共享中心。本次人力资源共享服务中心升级改造要释放人力资源员工精力，将人员重心转移至贴近企业战略落地的业务层面为目标，实现绿城服务集团人力资源团队业务价值的建设思路。

合理的规划要以了解集团人力资源运作状况和业务运作模式为基础。对此项目组访谈了集团领导及业务部门负责，通过人力资源运营扫描形成人力资源大数据，对当前人力资源运营状况画像，实现可视化评估人力资源运作现状的工作内容。

借助人力资源大数据，通过数据模型分析，呈现量化结果；进行成本分析，证明转型的积极影响；为共享服务中心业务升级的设计，提供可靠的数据依据。通过多方信息及业务数据的综合分析，绿城服务很快定位了目前共享服务中心运营存在的瓶颈，在此基础上制定出人力资源运营待解决问题的方向与抓手。

基于公司战略目标和业务的飞速发展，为了实现业绩的快速提升，传统人力资源模式已不满足绿城未来的发展，人力资源转型势在必行，实现价值最大化。通过访谈了解到，集团对于人力资源的价值并不十分认可，人力资源应更加贴近业务解决实际问题，以支撑战略目标为前提，以员工满意度为导向开展工作，发挥人力资源的作用。现有业务伙伴角色工作时间投入较低 ，在人力资源活动中未发挥其作用，BP是杠杆，是业务端与人力端的纽带和桥梁，转型的要求是将人力资源业务职责以三支柱方式进行划分，明确HRBP岗位职责，确保HR实现业务导向，理解业务，深谙业务需求，根据业务需求随时响应，在突发事件中及时给与指导并参与解决问题，对业务的发展起到实质促进作用，发挥最大价值。

通过数据项目组发现，人力资源时间及成本投入有超过50%的比例花费在了基础人事、工时考勤、算薪等事务性工作内，人力资源活动中有超过80%的时间比例可以通过共享服务模式进行交付降低成本。共享服务模式仍需针对性解决效能瓶颈，可优化空间巨大。

“招聘业务”、“培训业务”效果达成是基于“人海战术”，业务流程的优化亟待解决这个方面的问题，且价值有效性较低，在规划和设计层面时间投入较少。

在了解了集团人力资源运行现状，明确了转型的重点问题后，绿城服务对数据分析的高度认可后，开始着手全面规划集团的人力资源转型”三板斧“策略。

第一步，采用“小步快走”的方式，进行人力资源内部人员岗位职责和工作内容调整，有效平衡SSC/HRBP/COE三个中心的工作分工，确保转型稳步见效。

三支柱组织定位及分工

基于绿城服务人力资源业务特点，顾问团队帮助集团重新定位了人力资源岗位的职责，明晰权责划分，使HR员工了解自身工作重点和发展方向，并根据集团战略诉求和实际工作量出发，测算设置出了三支柱转向后SSC/HRBP/COE的编制人数。

在描绘出完整的转型方案及转型后组织构成后，为了确保方案的落地，进一步将蓝图规划根据业务发展需求划分出四个“分步走”方案，绿城服务在其中定义出了各阶段转向的目标意义，及所配套需要的组织架构、人员岗位编制、业务切分模式、信息系统支撑点。

第二步，推出“共享2.0计划”。在现有共享服务中心基础上进一步深挖优化空间，将人事运营效率再上一个新台阶，以共享服务中心建设为着力点，为人力资源三支柱转型创造条件。

经过业务分析和现场跟踪调研，集团与顾问团队发现“共享1.0计划”已经建立了业务流转共享模式，但是存在各业务单位操作规范不一致，业务流程未按照共享模式进行设置所导致的冗余环境，权责划分不够清晰，少量业务存在未闭环等问题。基于这些发现，项目组立刻将工作重心调整至流程还原与优化再造上。通过历时两个月的努力，将绿城服务人力资源业务流程进行了全面梳理，统一规范，消除瓶颈，明晰权责，补足缺失，建立更为完善的业务流程操作规范，来打破效能瓶颈减少人工干预。

流程梳理与优化操作步骤

同时，为了确保人力资源转型规划和分步实施方案的实现，绿城服务针对共享服务中心的建设给出了更为细致的规划设计。规划中不仅清晰定义了各阶段纳入的业务，支持纳入业务所需要的组织形式和岗位编制设置，还给出了完整的信息化规划，从业务、组织、人员和技术多维度全面地给出了共享服务中心优化升级的策略。

第三步，同步考虑运营模式体系化的建立，将停留在纸面上的规划变“立体”，通过充分赋能的方式使客户方人力资源部门具备持续改进的能力，保证转型持续优化。

在此期间，顾问团队指出，即使有了准确清晰的蓝图规划，最终的执行还是需要HR进行，HR的自身能力建设一定要跟得上。如何能让规划从顾问的PPT中“走进”集团每一个HR的思想里，看似简单，却是一个漫长又繁复的过程。

项目组针对本次人力资源共性服务中心升级改造，对集团内进行了多轮的理念宣贯。并针对项目实施的过程，将转型的原理及意义深入浅出的进行阐述。使参与项目的HR人员更加深刻的理解转型、认可转型，通过理念的革新、思维的迭代，让人力资源转型的理念与实践深埋于集团每一位HR心里。此外，还构建了转型后的HR岗位能力素质模型，对集团HR团队员工进行了能力盘点，不仅解决转型过程中面临的人员岗位转化问题，更找出了HR自身能力的短板，使其能力提升的举措更具有针对性。

看似简单的三个部分，实则涵盖了复杂的过程与巨大的工作量，在集团内外高度配合下，绿城服务集团有效的完成了项目既定目标。

通过本次的人力资源转型项目，绿城服务集团人力资源共享服务中心的运作走上快车道，在业务覆盖范围，业务交付效率，交付成本控制等多方面取得了有效改善，为集团整体的人力资源转型创造了先决条件。同步释放的HR的资源逐步倾斜至BP和COE工作中去，已经逐步显现出更强的业务支持作用。

随着全球经济一体化的逐步加深，企业的外部竞争日趋激烈，规模等有形资产带来的竞争优势日渐消弭，人力资源作为企业自身创造持久竞争力的最后一种资源，应当被企业管理者重视，并且上升到战略高度。传统的深井似的人力资源管理模式显然已经不能适应当今企业的需求，面对繁杂冗长的事务性工作，HR们已自顾不暇，何谈理解业务、匹配人才，并有效激励释放人才的才华来支撑战略发展呢？面对这种窘境，企业的人力资源必须主动求变，力求实现既专注业务，又能为内部客户提供有价值的服务，这是企业在人力资源转型中HR生存立命的价值点。“转型”是涅槃的开始，而人力资源共享服务模式的建立正是企业转型升级的“抓手”，HR需要从传统的“两耳不闻窗外事”的固步自封中走出去，转变为以业务需求为导向的企业业务合作伙伴，从而实现再塑企业人力资源的价值，为企业业务增长保驾护航。