出品 | 项目经理世界（ID:IPMP_WORLD）全文2566字

我是项目的技术负责人，我现在很慌，因为我是刚上任的......

我是项目经理老张，技术负责人，你先别慌，我告诉你技术负责人需要具备哪些能力后，你再慌......

技术负责人关键能力之一：沟通

技术负责人需要哪些人打交道：项目经理、周边产品人员、研发测试人员、客户、销售产品经理。

1）与项目经理的沟通与配合

目前在欣尧重要交付的项目组中，项目经理+技术负责人的模式被广泛引用，交付项目组采用的这种模式中，虽然项目经理是项目的首要责任人，但是并非所有事情都应该由项目经理来直接负责和组织的，这样会造成其他项目组成员都消极等待项目经理来派工，使项目经理成为项目交付的瓶颈，最终影响项目交付质量和客户满意度。

考虑到这个问题，一般情况下项目组在成立之初就应该明确了项目经理和技术负责人各自的职责范围，技术负责人要充分发挥主观能动性，作为技术第一责任人承担起项目的技术管理，项目经理在这方面提供必要的协助。另外项目经理要求掌握产品基础知识，便于跟客户，跟技术负责人进行充分的正确的沟通和配合。

正是由于项目分工比较明确，项目中技术负责人与项目经理的配合与沟通就会很顺利，技术负责人对项目整体的工程方案的可实施性、经济性负责，并负责审核相关技术方案，对系统设备建设的方案负责，并担任对客户的技术总接口。

当在实际项目交付过程中遇到需要推动的问题时，通过项目例会、日报或者周报的形式及时统一上报给项目经理，由项目经理协助推动或是协调相关资源，而项目经理则负责接收来自客户或者其他部门技术问题并传递给技术负责人，由技术负责人负责及时进行解答。在遇到职责分工不是很明确的灰色地带，技术负责人要主动和项目经理沟通，技术负责人切忌做甩手掌柜，也不要大包大揽。

2）与客户的配合与沟通

项目交付最耗时间的就是前期与客户客户沟通交流明确客户需求，确定设备安装方案，确定数据规划等，客户侧可能没有专门的技术负责人，但是可能会有相应的产品或业务负责人，项目中可以提前与产品或业务负责人确认技术需求，明确能够适用于各局点的统一的组网方案和组网策略。

与客户产品或业务负责人直接接触进行技术需求确认和业务方案策略确认，首先要基于前期市场部门输出的调研报告对各个技术细节部分进一步的澄清，对客户关心的技术问题和技术需求再一次做确认，在跟见客户交流的过程中，要始终做到有理、有据、有节。

对于客户的需求要根据实际情况分析可行性，不要一味接受，也不能断然拒绝，在提出与客户不同的方案的时候，切忌与客户争论，要耐心解释，之处新方案的优点，让客户乐于接受，只有做到这些才能提高客户的满意度和认同度。

3）与项目交付相关部门的沟通

项目交付过程中需要与很多关联部门进行沟通，包括市场部门、销售部门、维护部门等，与维护部门的沟通主要是在工程完成转维阶段，这个部分也是项目交付收尾阶段最重要的工作，做好这一环节的工作对于后期设备的正常维护至关重要。

对于一个项目，并不是新建设备业务割接上线，这个项目就算完工。转维的工作必须要做好做实，其中包括按照合同承诺对业务割接之后的设备各项指标进行分析提升，刷新工程文档，进行客户界面交接工作，对遗留问题进行跟踪和解决。

技术负责人关键能力：技术管理

技术负责人在项目中另一个重要的职责就是项目的技术管理，需要对项目中设备实施方案进行了严格把关，及时发现隐患问题，保证设备能够规避所有单点故障，保证解决方案可靠性及安全性。其次从数据规划、硬件安装、软件调测到验收测试，层层把关，把风险降低到最低。

1）硬件安装把关：对发货前的设备的硬件模块进行核查，看是不是和客户的需求保持一致，并提前将需要变动的部分提供给供应链接口人，让供应链在发货前根据此设计完成设备的配置工作，这样能大大减少现场督导的工作量。

2）工程文档把关：由于客户对于工程实施文档的规范性和内容有很高的要求，工程文档一般由各个设备站点负责实施的督导完成，无法保证文档形式上的统一，而且各个设备站点的督导水平参差不齐，也无法保证文档内容能满足客户的要求，这个时候就需要技术负责人进行工程文档进行把关，提前找出工程文档存在的问题并及时整改。

3）软件质量把关：制定软件质量检查流程，由技术负责人输出个产品的软件质量检查列表，要求现场督导在软件调测结束、验收测试之前、业务上线割接之前各个环节按照质量检查流程对系统进行检查并输出报告。

4）技术问题管理：为了尽量减少问题对业务的影响，技术负责人需要及时发布总部下发的各种技术问题预警公告，对系统进行检查，如果符合预警的情况，立即采取相应措施规避问题，对于已经发现的问题，加入跟踪列表统计，并标明问题的级别以区分问题紧急及严重程度，以此推动跟踪解决。

技术负责人的关键能力：现场工程师的培养

一个团队交付能力的强与弱不取决于是否有很强的项目经理和技术负责人，最主要的是要有技术能力很强的现场交付工程师，所以工程师交付能力直接影响到交付产品质量，项目工程师的成长也是技术负责人工作中最重要的环节。

1）避免保姆式指导

项目的前期，还有很多新员工，也有从其它项目上空降过来，在这种情况下，提前展开培训是一个好的方法，但一定要避免填鸭式的培训，技术负责人在培训的过程只起到主持人的作用。提出问题，由具有工程经验的人进行现场说法，其他人进行讨论，教师只是起到一个监督作用，对于对的要肯定，对于好的要表扬，对于错的要坚决更正，这种方法相当好。

2）适当给予鼓励，大胆使用新建议

在整个交付过程中，有很多员工会针对一些具体的实施细节，提出很好的建议，如果进行了验证其可靠性，可以与总部确认后进行推广，对于员工个人写的经验共享，审核后一般都会全文转发，提高其个人成就感。

在对于某些关键问题的讨论上，也把员工拉进来一起讨论，并采用其提出的合理的建议，再次过程中观察并培养部分本地员工作为后续技术负责人替补。

总之，在重大交付项目的项目组中，技术负责人作为项目组中的核心角色起到至关重要的作用，作为项目总体管理负责人要负责整个系统的解决方案，对系统方案的可实施性和经济性负责，同时要协调项目经理制定工程进度计划，进行风险管理和质量管理，协助完成交付与保障团队的组建，在工程阶段要主导工程安装、调测、验收与割接，并向本地员工推动可服务性措施等。