本文刊载于《三联生活周刊》2019年第24期，原文标题《浩沙跑路，健身房的模式危机》

作为全国知名的大型连锁健身房，浩沙健身正在各地关闭或转手门店。大批用户难以挽回损失，其沿用多年的“年卡预售”模式也再次被质疑。

记者/王梓辉

团体操课正在成为健身房吸引年轻人的主要武器

跑路的健身房

打开点评网站，你能在“浩沙健身”的搜索结果下看到它在北京的19家分店，出奇的一致，没有一家的评分高于三星半。网友们的负面评论主要集中在“设备陈旧”“卫生一般”“人员流动频繁”。而从5月份开始，一星的差评越来越多，浩沙的会员们发现，这家在北京拥有20年历史的大型连锁健身房似乎要倒闭了。

作为北京东北部近些年新兴的商业区，望京在不到20平方公里的面积内拥有超过80家大大小小的健身中心和工作室，是健身行业的必争之地。在激烈的竞争中，浩沙健身在这里拥有两家分店，其中的“大西洋店”已经开业超过10年，另一家“金隅店”则刚刚开了4年多。

从5月的最后10天开始，去年刚刚在金隅店办了两年半会员卡的李霞发现游泳池里的水开始变得浑浊，“没人换水，也洗不了澡”。询问工作人员，工作人员说这家健身房正在换老板，要转手给下家，让他们回去等通知，当时给的日期是6月1日恢复正常。但李霞6月5日过来一看，状况并未有任何好转，前台的小姑娘还是让她回去再等等，“下周新老板就来了”。

等不来新老板，整个健身房一片颓唐。除了泛着绿光的游泳池之外，墙边的几个垃圾桶已经塞满了垃圾，健身器械之间遍地是喝完的空饮料瓶，超过3000平方米的空旷场地内只有两三个人还在“举铁”锻炼。其中一位告诉本刊，因为他家就住在旁边的小区内，他准备练完了回家再洗澡，“这些器械还能用，多来几次就当止损了”。

李霞没办法接受这样的止损方式，她来这里就是为了游泳。去年5月，她在小区内收到了这家店的宣传单，32个月的会员卡只需2000元，你很难在北京见到比这更低的健身价格，何况还是“浩沙”这个连锁品牌，李霞想起自己儿子之前就在这家店游过一年泳，就帮自己和儿子都按这个价格各办了一张新卡。

32个月的卡还剩20个月，她想要退款，但前台小姑娘告诉她说，他们这些工作人员的工资都两个月没发了，哪里有钱给她退，只能等新老板过来接手。李霞无奈地回家了，随后赶来的几个会员得到了相同的回复，同样悻悻而归。

浩沙健身的会籍人员正在路边招揽顾客，贩卖长期低价会员卡是他们主要的收入来源（阿青 摄/视觉中国供图）

相似的场景在全北京甚至全国的浩沙健身分店中不断上演。根据其官网显示，浩沙健身目前在全国17座城市拥有150家直营连锁门店，会员数量在几十万。去年11月，浩沙健身在南京的4家门店就先后关闭，当时就争议不小。根据他们当时发布的致歉信，闭店原因被归结为其母公司浩沙集团遇到的股市金融风波。

一位同样身处健身行业的资深人士告诉本刊，浩沙健身这次的崩溃属于“特殊情况”，其健身业务虽然经营情况并不理想，但仍能持续。直接原因是其母公司浩沙集团在经济下行的大环境下出现了资金紧缺的问题，为了缓解资金压力把股票质押了，结果股票质押后出现了爆仓的情况。

2018年6月29日，作为中国最大的室内运动服饰品牌，浩沙国际股票在开盘后就遭遇投资者大笔抛售，股价在15分钟内下跌超过八成，浩沙国际紧急宣布公司股票停牌，最后仅报收于0.29港元，市值蒸发30亿港元。

资本市场的溃败导致其整个公司资金链彻底断裂，连带造成了健身房业务的崩溃，以致其在南京地区出现了“团操教练欠薪数月而集体罢课”的事件，无奈做出了关闭南京地区4家店的决定。几个月之后，浩沙集团的资金问题没能峰回路转，反而延烧到了全国，无奈之下只好大范围跑路。

从上个月开始，浩沙集团的官网已被工信部屏蔽访问而无法打开。公司的两大主要股东——施洪流[浩沙实业（福建）有限公司法定代表人]和施鸿雁（泉州浩沙健身俱乐部有限公司法定代表人），因欠款12亿元及利息，已被泉州中院列入失信人员执行名单。

预售模式的困境

因为无望获得退款，很多会员只能在浩沙健身的维权群里互相安慰。听到有会员去年年底才办了两三万元的私教课，损失只有几千元的李霞心里还庆幸自己当初没受到会籍人员的鼓动，而那位当初介绍她办卡的会籍人员早已联系不上了。

虽然没有具体统计，但我们遇到的几位维权会员都告诉本刊，他们都是看到了会籍人员在路边发的传单才来这里锻炼的。所谓的“会籍人员”就是那些站在商场和小区门口拉着你说“游泳健身了解一下”的年轻人，而这句话也因为他们锲而不舍的传播成了外界调侃国内健身行业的一句话。

“现在的这个模式应该是由香港团队带进内地的。”上海轻重健身创始人谢奕炜对本刊说道。因为从2004年就进入健身行业打拼，他自称是国内对这个行业“了解最多的一批人”，自己也经营着两间健身工作室。而他所说的现行模式即业界所称的“加州模式”，这种模式发源于美国的加州健身俱乐部，这个品牌也是国际上历史最悠久的健身房之一，其秉持的面积大、设备全、年卡预付费的经营模式在过去多年都是风靡全球的健身会所经营标准。本世纪初，加州健身品牌在香港团队的带领下大规模进入内地市场，并通过人才流动的方式将其传播至全行业，比如国内两大健身品牌一兆韦德和威尔士的前任CEO均出自加州健身。

谢奕炜告诉本刊，这种模式的核心只有一个，就是“预售”，“没有预售，这个店根本就不可能去开”。一位曾在大型健身房担任过销售主管的行业人士甚至向本刊透露，很多健身房都是预售到一半才开始装修和购买器械的。

谢奕炜具体解释说，由于传统健身房面积大、设备全的特点，就注定了这是一个投资很大的行业。“几百万是很正常的，上千万都有可能。”谢奕炜说，“因为流动资金被占用是做生意时很麻烦的一个事，如果在正式营业前已经预售掉几百万，那么整个的资金压力就小了。”

光猪圈健身创始人王锋

如果你难以理解其背后的逻辑，可以将商品房预售制度套用在健身房身上。这个同样从香港引进的制度造成的后果是，几乎所有的房地产开发商都会在楼盘还在建设的过程中就开售，你很少能看到某个楼盘是在所有的建设工作都完成后才开售的，其目的就是为了尽快回款，加快自己后续的开发和建设步伐。如房地产大佬孙宏斌所说：“为什么（地产行业）很多人都挣很多钱？因为它容易做规模，因为它有杠杆，因为它可以用银行的钱、客户的钱、建筑商的钱，所有的钱都是应付款，从来没有应收款。”

齐云赟是一位在浩沙健身金隅店附近另一家大型传统健身房工作的健身教练，这家健身房去年年中才正式开业。他告诉本刊，在开业前一个半月，这家健身房就派出了超过40个会籍人员在附近几平方公里的范围内大规模派发传单，最受欢迎的会员卡是30个月的那种，因为只需要3000多元。

虽然他不知道最后预售期卖出了具体多少张会员卡，但作为教练，他知道私教课在那一个半月里卖出了200多万元的销售额，平均一个客户的消费金额在1万元出头。根据尼尔森发布的《2016年健身教练职业发展研究报告》，有三分之一的健身房年卡用户会购买私教课程，可以就此预估齐云赟所在的健身房会员卡在那一个半月的预售额也会在200万元左右。二者相加，这家店在开业前就回收了400万～500万元的资金。

如果从良性的角度来说，这不失为一个商业发展的好办法。但健身房还不完全像房地产，它在开业过后还需要运营上的持续投入，其中包括了人力、场地、水电等多项运维支出，所以后续的现金流仍然很重要。

齐云赟告诉本刊，一家1500平方米的健身房前期投入就需要300万～500万元，而他所在的那家健身房面积超过了4000平方米，因此预售的资金远不足以覆盖成本，再加上日常运营的支出，他们在这一年里几乎每隔一个月都在推出不同的活动售卡卖课。但这个模式的宿命是，如果健身房在后续服务中留不住客户，那它总是需要新的客户补充进来。而现实则是整个健身行业的客户满意度低得可怜。根据国泰君安证券的数据，目前全国健身俱乐部月平均活跃用户比例仅为7.44%。这意味着一个周期之后，几乎很少有健身房能留住自己的会员，他们就不得不持续获取新的会员，直到有一天榨干了所有潜在客户，现金流断裂，结束营业。

更有甚者还出现了许多“空手套白狼”的事件。“先拉一个预售团队，然后跟器材厂商租一套东西，再找一个门面，弄些装修材料，表示这边在装修了，最后做个效果图出来，预售团队就可以出去卖卡了。如果卖得好，也许就顺势把店开起来；如果卖得不好，就卷款跑路。”

根据上海市公布的数据，2017年由单用途预付卡引发的相关投诉达12106件，涉及经营者3887家，其中关门跑路1864家，占比达48%。上网搜索类似的新闻，最新的一起发生在河北省兴隆县，该地一家健身房自2018年6月起开始预售会员卡，在不到3个月的时间里，共办理会员卡约1000张，收取预付费120余万元，仅在2018年9月试运营20天便关门停业。

当然，像浩沙这样的大型连锁品牌自然不至于如此，但背后核心的预售模式并无本质差异。而当他们的资金链出现了问题后，结果也只有相似的闭店跑路，留下一大群四处维权的无辜用户。

“小而美”的探索

“国内的健身房大多数都是不盈利的，它做的就是一个现金流生意。”乐刻运动创始人兼CEO韩伟对本刊总结道。根据《2018中国健身行业数据报告》，超过七成转让或倒闭的健身房都是由于其现金流断裂而导致的入不敷出、难以为继。

中央财经大学体育经济与管理学院副教授刘彩凤曾在2012～2014年对国内的健身房产业进行过调研，当时她发现，超过三分之二的健身俱乐部盈利水平在“收支平衡”及“微利”的状态。她向本刊分析，健身房的运作本身就是一个长线的过程，不管是服务的提升还是会员忠诚度的提高，都是一个长期过程，不可能短期就实现投资收益的目的，“投资收益相对低一点”。

传统模式的弊病积郁已久，想要自我革新显然困难重重。一些拥有资金实力的外来者试图建构新的服务模式，他们共同的特点是面积小——一家门店的面积在300平方米左右、人员少——不要销售人员、多样化——提供月卡和按次付费、智能化——通过数字化系统管理。

成立于2015年的“光猪圈”目前在全国有140多家门店，其位于北京二环边上写字楼里的总部旗舰店展示了他们核心的商业模式。走进这家开设在写字楼地下一层的小型健身房，大约300平方米的空间格局分明，该有的功能区和常见器械一应俱全，跑步机和椭圆仪都在10台左右，但每台器械都被紧密地摆放，场地内的空间极为紧凑，男女需共用一间洗浴室与更衣室，只设置了三间独立更衣室。

“我们认为这个行业的痛点主要有两个：第一是经营面积实在是太大了，不管传统大健身房的面积有多大，日均进店人次不会与几百平方米的小型健身房拉开太大的差距”，光猪圈健身创始人王锋对本刊解释说，“第二个痛点就是人力成本，我们调查过，人力成本基本上能占到整个健身房运营成本的60%。”

为此，他们每家店都选择了上述小型且紧凑的空间。更重要的是，整家门店只有4位全职员工，4人都是健身教练，每天的日常运营工作由4人轮流负责，其中一位表现出众的教练会兼职担任这家店的店长，享受门店的分红。在管理上，他们开发了自己的智能管理系统，会员办卡或约课都在手机APP或微信公众号上进行，入场锻炼则只需戴着“光猪圈”发给他们的智能手环即可，完全抛弃了所有线下的会籍和管理团队。

作为对比，齐云赟告诉本刊，他们健身房虽然面积是这些小型健身房的十几倍大，但人员架构也要大得多，仅全职教练就超过25人，会籍人员比教练还多，有30人以上，再加上前台、财务等职能人员，整个健身房的人员在70人左右。

几乎所有新兴的健身房都采用了与“光猪圈”相似的运营模式，区别只是在细分的方向上。目前规模最大的乐刻运动在全国已经开了400多家门店，每家店的面积也不大，在两三百平方米左右，他们甚至更激进地取消了淋浴服务。以团操课为主的“超级猩猩”同样取消了淋浴，其创始人刘舒婷此前的解释是，“淋浴间会让单个用户的成本翻倍”。

在具体运营上，乐刻采用了类似“滴滴”那样的平台模式，只有一位全职的管理人员充当店长，其他活跃在平台上的教练大多是兼职，教练每上一节课收一次钱。打开其在北京地区一家门店的界面，能够预约的私教有70多人。“更重要的是，我能通过线上管理模式把场景变成数据化的，通过数据去改变线下的运营。”韩伟说。他举了个例子，比如说6点到7点有一节团体课，这节课能容纳20个人，但排队的有40个人，只要掌握数据，他就知道要多开一节课。“如果你一天只能开一节课，我能开两节课，我的利润就是你的两倍，因为我开课多。”

这些小型的智能健身房号称通过这些降低成本和提高坪效的手段已经在持续盈利，尽管他们的客单价都不算高。“光猪圈”在北京399元的月卡价格都算是相对较高的，乐刻的一节私教课仅需220元，团体课的价格更是低到了9.9元一节。“我们是让这个产业回到正常的链条上，就赚5%的利润。”韩伟说。

走向大众化

但这种“小而美”的模式一定就是未来的答案吗？刘彩凤作为学者也不这么看。“在我看来，与其说这类健身房是一种新型的健身房，不如说他们是传统健身房在服务体系上进行的一种创新，本质并没有改变。”刘彩凤说。青山资本也曾发表过相似的观点，即那些小型互联网健身房虽然用单次付费或月卡模式降低了用户的门槛负担，但面临同样的问题：需要不停地说服用户继续买课或办卡。

这一说法有数据的支撑。“光猪圈”曾在2017年公布过其收入数据，这一收入构成和传统健身房类似：私教收入占36%，会员收入占64%。韩伟也承认，“因为我是卖月卡的，所以我一定要把服务做好，要不然你下个月不买了，我就得亏钱”。

刘彩凤进一步补充说，这种服务体系的创新当然提高了健身房运营的效率，比如省去了和会籍人员讨价还价的过程，但顾客的满意度并未有实质上的提升。“我们去调研的时候也发现，顾客也会觉得这类健身房空间特别拥挤和狭窄，更遑论不能洗澡了。”

韩伟对此有自己的解释：“有沃尔玛，也要有7-11。”他认为将来不同规模的健身房都会存在，他们展示的是小型健身房的样板。“我们其实没有特立独行，我们就是把欧美地区正常的小型健身房模式引入到中国，全世界都是小型占主流，我们就做了小型。”

与欧美发达健身市场对比，颇能一窥中国健身行业未来可能的发展之路。20世纪70和80年代，美国健身俱乐部行业进入高速发展的黄金期，健身注册会员数量从1972年的170万人快速增长到1990年的1800万人，健身俱乐部数量从1972年的约2000间增长到1990年的1.4万间。而我国在2015年的人均国民收入也达到了7820美元，正好与70年代的美国接近，健身行业同样迎来了快速发展的阶段。根据中商产业研究院的数据，2018年中国商业健身市场规模达983亿，近年复合增速超过12%，远高于成熟健身市场国家。

从具体案例来看，成立于1983年的Bally Total Fitness曾一度是全美最大的健身俱乐部，在全球拥有440个健身会所，但由于公司长期采用“年卡+私教”的单一业务模式，并采用陷阱式销售方式促使会员签订3年期合同并拒绝会员取消，在被消费者抛弃后逐渐走向破产。这个案例对国内众多的传统大型健身房都有警示意义。

随着美国健身行业在90年代进入成熟阶段，其健身俱乐部数量逐渐下降，行业集中度开始显著提升。2014年美国前25家健身俱乐部收入占比为36.36%，且大多面向中产阶级家庭，并更多采用“月卡+注册费”模式以符合消费习惯。光大证券在研报中总结称，从美国健身行业发展经验来看，定位大众、主动优化商业模式的健身龙头发展空间相对更大。

相比之下，健身行业在中国仍然是一个极为分散的市场，一兆韦德和威尔士作为中国最大的健身房品牌，占中国健身市场的份额也只有1%左右。市场上存在大量同质化严重、抗风险能力弱小的小型单体工作室。行业整合与迭代还处在发生的前夜。

长期来看，等待健身产业在中国迅速脱胎换骨、出现完全成熟的商业模式是不现实的奢求。现下，健身在中国仍然是一项相对“昂贵”的业余活动，人均健身支出在1万元左右，占人均收入的20%以上，而美国在2015年的人均健身消费是466美元，占人均收入不到1%。尼尔森的《2015中国体育人群调查研究报告》就提到，中国体育健身人群家庭平均月收入10699元，比非体育人群高出36%。带来的结果是，根据全球健身行业贸易协会IRHSA的数据，美国健身人口占总人口的比例达到了20.3%，而中国只有0.5%～3%。作为从业者，谢奕炜还不敢确定未来清晰的状态该是什么样，但他认为，随着民众对健身的参与条件和意识越来越强，会倒逼市场去解决这些乱象。

“必须认识到，健身房是社会在发展过程中出现的一种文娱产业。”刘彩凤说，“它一定是在社会经济有了足够的基础之后，才可能慢慢地去改变和发展的，而这种改变会在未来像‘润物细无声’一样出现。”