四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年3月20日，是一家以经营川味火锅为主，融汇各地火锅特色于一体的大型直营连锁企业。以服务好到爆炸著称。

在管理上，海底捞倡导双手改变命运的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，提升员工价值。海底捞把服务做到了极致，企业的建设从来都是因机设制，任何一条机制或是制度都是为解决一个问题而诞生的，我们一起来看看海底捞是怎么做的！

01薪酬管理制度

1、海底捞总体工资结构

总工资=基本工资+级别工资+奖金+工龄工资+分红+加班工资+其他-员工基金

级别工资：一级员工+60元，二级员工+40元，普通员工不变

奖金：先进员工、标兵员工奖励80元/月，劳模员工280元/月，功勋员工500元/月

工龄工资：每月40元，逐年增递加

分红：一级员工以上才可以分红，分红金额为当月分店存利润的3.5%

其他：包括父母补贴（200、400或600，帮助寄回老家父母处）、话费（10-500元/月）

员工基金：在每月工资中扣除20元，扣满一年为止

2、普通员工资结构

① 新员工：总工资=月薪=基本工资+加班费+岗位工资+其他-员工基金

② 二级员工：总工资=月薪+级别工资+工龄工资

③ 一级员工：总工资=月薪+级别工资+工龄工资+分红

④ 劳模员工：总工资=月薪+级别工资+荣誉奖金+工龄工资+分红

3、管理层员工资结构

大堂经理：基本工资+浮动工资+工龄工资

店经理：基本工资+浮动工资+工龄工资

在这里我们看到的是员工的工资结构，一名员工的月收入结构居然被切分成至少八块，是海底捞喜欢复杂的工资架构吗？当然不是！这八个部分都是海底捞拉动员工做事的心思。

基本工资—鼓励员工全勤

级别工资—鼓励员工做更多或更高难度的工作

奖 金—鼓励员工做更高的工作标准

工龄工资—鼓励员工持续留在企业工作

分 红—公司整体业绩和员工个人收入挂钩

加班工资—鼓励员工多做事

父母补贴—让员工的父母鼓励自己子女好好工作。

话 费—鼓励员工多和客户沟通

多劳多得不应该停留在思维上，还要看企业让员工劳什么，得什么，设计好劳的内容和得的机制，才会看到机制的成效。多劳多得不应仅停留在底薪和提成结构上，需要更精细的分工和分配。

企业的工资体系并不能解决企业所有问题，但是，很多企业在招人，留人，激励员工做事的分配机制上，确实犯了非常严重的错误，如果你的企业给公司员工收入切分上非常的简单，那么员工的工作状态必然是不理想的！实际上每一条机制背后都是员工努力或是不努力的心思，企业用对了机制才能完全发挥一个人的能力！

02福利制度

1、员工家庭

给每个店长的父母发工资，每月200、400、600、800不等，子女做的越好他们父母拿的工资会越多。优秀员工的一部分奖金，由公司直接寄给父母。此外，在海底捞工作满一年的员工，若一年累计三次或连续三次被评为先进个人，该员工的父母就可探亲一次，往返车票公司全部报销，其子女还有３天的陪同假，父母享受在店就餐一次。

2、员工住宿

宿舍与门店距离步行不超过20分钟，宿舍都是正式小区或公寓中的两、三居室。宿舍内配备电视机、洗衣机、空调、电脑、网络，并安排专门的保洁打扫房间，工作服、被罩的洗涤外包给干洗店。如若夫妻二人共同在海底捞工作，门店会提供单独房间。

3、员工假期

所有店员享有每年12天的带薪年假，公司提供回家往返的火车票。工作一年以上的员工可以享受婚假及待遇；工作满3个月以上的员工可以享受父母丧假及补助；工作3年以上的员工可享受产假及补助。

03考核制度

海底捞总部对分店的考核中不考核利润指标，甚至也不考核营业额和餐饮业经常用的一些KPI，比如单客消费额等。原因是这些指标只是做事的结果，事做不好，这些指标不可能高；事做好了，这些指标自然不可能低。

绩效考核元素越多越复杂，指标越多越容易失衡，所以海底捞的考核只有三类定性的指标，一是顾客满意度，二是员工积极性，三是干部培养。

1、顾客满意度

海底捞让店长的直接上级——小区经理经常非定期的在店中巡查，小区经理和他们的助理不断同店长沟通，顾客哪些方面的满意度比过去好，哪些比过去差，这个月熟客多了还是少了。海底捞的小区经理大都是服务员出身，所以他们对客人的满意情况都是行内人的判断。

2、员工积极性

海底捞通过观察员工的仪容仪表和员工工作的状态判断员工的积极性。

没有绩效管理，就谈不上管理

没有绩效管理，管理就不会懂得经营；

没有绩效管理，员工只管花钱不管赚钱；

没有绩效管理，3个人干1个人的活，还说忙不过来。

所以，要扭转这种局面，店长的薪酬应该如何设置？薪酬必须要和企业的经营结果挂钩，这种薪酬不仅仅体现在营业额，还要包括利润额、人创绩效，员工流失率、客户满意度等等多个维度。员工的收入必须有持续增长的空间，并且这种收入的增长必须来自他创造的结果。这样才能实现加薪不加成本

KSF是什么！KSF又称“关键成功因子”是指决定岗位价值的最有代表性、影响力的关键性指标。在定义上其实与KPI基本一致。

一、管理层用KSF薪酬绩效模式1、找出每一个管理者的薪酬绩效指标（这是由公司根据战略需求来设计的）；

2、每一个指标找出利益分配点；

3、超过利益分配点即奖励，低于即少发，做到奖罚分明；

附图：楼面经理案例

二、普通员工用提成制（或提成+KSF）

一、提成反推方法1

很多企业现在给员工是固定工资，那么如何才能给员工从固定工资改为“固定工资+提成”呢？如服务员工资为3000元，改为提成制具体操作如下：

1）确认营业提成单位，如桌数

2）从原来工资拿出20-50%工资出来，如原工资3000元，30%即900元；

3）找出指标个人历史月平均营业额数据：如300桌；

4）反推提成单价：900元÷ 300桌=3元/桌

5）新工资结构=2100元+ 提成3元/桌

二、提成反推方法2

1）确认按营业提成比例；

2）找出指标个人历史月平均数据：如18000元；

3）预估确认服务提成：如0.5%

4）测算提成额：18000* 0.5%=900元；

5）确认固定工资=原工资3000元-900=2100元；

6）新工资结构=2100元（固定）+0.5%（提成比例）

当然，提成比例越高，固定部分就会越低，最终多少合理，由各企业根据企业和员工都能接受又有激励为标准。

以年度为单位评价员工表现与激励看似很合理，可这都是事后诸葛，员工每天、每月的工作成果与及时激励远比年终评价更有意义。年目标是天、周、月目标成果合计，目标周期越短，成果肯定越多。企业一方面要将激励长效化，一方面还要短期化，这才是长短兼顾、相得益彰。

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