大裁员的房企请注意！如果这种人才走光了，你家就真要凉了

　　近几个月，房企裁员消息此起彼伏。明源君注意到，裁员的硬性标准里面，有按学历的，按业务线的，但没听说按人才类别的；至于裁员的目的，更是模糊不清。

　　明源君认为，裁员的最佳方法，绝不是一刀切；而裁员的目的，不仅是减少人数，更是优化团队。如果裁员之后，真正人才占比没有明显上升，那裁员的意义并不大；如果裁员过程导致真正人才的占比不升反降，那房企接下来处境可能会更危险……

　　01

　　该裁掉的人有三种

　　他们无法在当前形势下产生高效益

　　有的企业制定裁员政策时，目标是清楚的。但各部门在分解执行指标时，过度关注裁员的过程，而非裁员的结果，变成为了裁员而裁员，该走的人没全走，该留的人也没全留下来。

　　明源君认为，裁员的标准需结合企业的情况来判断。总的来说，有几类人是重点关注对象：

　　冗余的人员要减少

　　不得不承认，地产开发已进入成熟阶段。以一二线城市为例，建设用地的开发限度已逼近极限。很多房企开始降速，新开工项目减少，对人员的需求量也会减少，一些部门可能出现人员冗余，可以缩减编制降低人力成本。

　　房企缩衣节食准备过冬，僧多饭少的情况下根本不可能养闲人。效率低的人、业务能力或专业能力差的人应优先淘汰。

　　适应能力差的人要替换掉

　　市场发生变化，一些员工无法适应新的形势，需腾笼换鸟。

　　过去几年行业的火爆，整体从业人员鸡犬升天。一些人的不专业被红火的公司业绩掩盖；另外，大量公司通过拔苗助长的方式来培养管理层，这部分人经验不足，底子不扎实。

　　就像温室里的花朵经不起风吹雨打，功力不足的人在下行市场中可能会无所适从，无法继续为公司创造价值。对于这部分人，只能腾笼换鸟。

　　没事做的团队要削减

　　各地行情分化，人员配置情况也因地而异，有的地方减员，有的地方还得加人。

　　某top10房企，最近在京津冀减员30%，西北事业部增员30%。这种情况不奇怪，一口气砍掉一个城市公司，或者将城市公司合并的情况，接下来还会频繁出现，但不代表公司不行了，可能只是布局调整。比如过去重仓A市的房企，现在遇到了限价，项目没法做了。转战B市之后，砍掉A市团队把编制抽出来留给B市。这样一来，坑还是那么多，萝卜也还是那么多，但没有一个闲置。

　　02

　　该留下的是A类人才

　　他们能帮房企顺利度过冬天

　　地产行业正处于深度转型阶段，传统的开发业务发展受阻，新业务前途难料，就连万科这样的标杆房企对未来都心里没底。最近，万科董事会主席郁亮对媒体说，万科现在很焦虑，最大的焦虑在于如何找到新的渠道、路径与方法，没有现成的道路可以学习。

　　这种形势下，A类人才不单不能裁掉，还要想法设法留住。

　　国内外很多企业在对员工进行绩效评估时，会分成A、B、C类。其中，A类为优秀或卓越的人才。韩国三星集团把这类人才分为“高潜人才”和“超强人才”。

　　“高潜人才”在常规化的工作岗位，职业化水平与绩效水平显著优于其他同事。

　　“超强人才”不但具有“高潜人才”的优点，而且还有雄心壮志、开创精神以及创新能力，并善于攻坚克难。丰田公司把这类员工叫着“拉着公司往前走的人”。

　　当前，地产行业冬天已至。熬过凛冽的冬天，才可能迎来下一个春天。这时，A类人才能帮公司开源节流度过冬天：

　　行情再差，也能帮公司盈利

　　各种迹象表明，在可以预见的未来两三年内，调控不会放松。各地因城施策，决定了不同城市之间做项目的策略需因地制宜。房企只有选对城市，选对时间，拿对地，做对项目才能赚到钱。这对地产从业人员来说，难度比以前要大得多。

　　比如产品打造。过去房企的产品线高度标准化，一套图纸全国套用，产品创新空间很小。一城一策之后，产品要切合当地客群的需求，就不能因循守旧，必须充分挖掘适合当地的产品价值点，才能在多重限制下争取最大的利润空间。这需要创新的意识和能力。

　　A类人才无论在战略还是在战术上，要么创造改变，要么迎接改变，从不恐惧与抵触改变。他们对变化的适应力非常强，善于变通，从而扭转不利局面。

　　控制犯错几率，减少不必要损失

　　融资渠道不断收窄，融资成本继续走高，房企的资金链普遍紧张。犯错的代价也更高。过去做失败一个项目，可能就小亏一把；现在做错一个项目，可能把公司拖死。

　　以拿地为例，过去企业的扩张会参考行业的周期，但一城一策之后，行业整体周期特征变弱，每个城市都会有自己的规律，需要投拓人员综合去判断。

　　A城市某地块的拿地价是9000/平，B城市近似条件的某地块拿地价是11000/平，指导价相同。但是A城市本土房企手里头有很多先前拿的低价地，开发出来的楼盘定价比较低。这意味着市场的定价权在这些低价地项目手里；而B城市本土房企的土储少，基本能在指导价下按市场逻辑去定价。

　　这两个城市，对土地的衡量逻辑是不同的，投拓人员如果不能意识到其中的迥异，判断可能会出现偏差。如果拿了A地块，开发吧，卖低价算不过账，卖高价可能去化困难。不开发吧，又不知道什么时候才能解套。

　　而A类人才犯类似错误的几率比较小，因为他们有清晰的危机感和全局观，善于考虑所有解决方案，根据目标、资源条件、成本、风险，进行慎重评价、权衡与选择，挑出既安全又有效的方案。

　　03

　　防止A类人才流失

　　关键是挖掘并满足他们的诉求

　　如前文所说，房企裁员的目的，应该是塑造一支最精英的团队。这其实也可以说是一场人才保卫战——干掉平庸员工，留住和吸引A类人才。这个过程，除了要防止一锅端，误伤A类人才外，也要稳住“军心”，防止A类人才流失。

　　防止A类人才被挖角或主动出走

　　眼前虽然很多企业裁员，但抢人大战从未停止。尤其是一些还在冲规模的房企，今年纷纷从标杆房企挖人。其老板认为，这几年快速成长起来的房企已经把管理上一些弯路走了一遍，挖来他们的高管来坐镇，能让公司少踩一些坑。

　　另外，地产行业一直是人才蓄水池，但随着市场下行，很多企业的待遇打折扣，员工的薪资优势逐渐减弱，再加之对未来预期降低，很容易造成人才流失。今年前8个月，已经有200多位地产百强高管相继离职。

　　留人关键是要“留心”

　　留人的最好办法，是挖掘他们的心理诉求，并通过规章制度和激励机制满足。

　　比方说，很多80后人才上有老下有小，生活压力非常大，他们奋斗的动力，主要来自生活的压力。

　　明源君听说一位营销总，入行七年来几乎没放过长假。他说，几年前承诺老婆的蜜月旅游到现在都没兑现；子女都会打酱油了，童年里却没有他的身影。但假如让他重新选择一次，他依然会干地产。不为别的，没有好的经济基础，怎么给子女优质的学习资源？怎么好好赡养老人？怎么会有机会陪老婆旅游？想到这，再苦再累都认了。

　　事实上，房企里面，中层管理者跳槽频率是最高的，因为大部分公司内部涨薪幅度跟不上市场幅度，很多中层管理者通过跳槽来获得更高薪水。对于这类人才，没有优厚的薪资基本不可能留住他们。

　　从这几年来看，行业内执行力强、上升速度快的房企都舍得发钱。比如旭辉就提出过，要“帮助高层收入过亿；帮助中高层收入过千万；帮助中层收入过百万；帮助基层实现有房有车”。

　　另一类人才，经济压力不大，同样很拼命，兴趣或理想是他们奋斗的驱动力。常见于家庭条件优渥的年轻人，或已实现财务自由的管理层。对他们来说，不能完成自我实现的工作，是没有意义的。

　　比如有的公司是家族企业出身，规模逐渐扩张过程中，开始引入一些高层“空降兵”，但真正的话语权始终掌握在家族集团手里，下面的员工只认老板不认职业经理人，常常越级汇报，对职业经理人的指示也是阳奉阴违，导致很多决策无法落地。职业经理人有力无处使，感受不到自己的存在价值。

　　相反的，有的公司对这类人才充分授权，他们则把超越公司目标当成自我实现的途径，倾尽全力为公司创造最大价值。这对他们来说就是最有成就感的事。（明源地产研究院 听雨）

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