R e t n e w s ｜ 第 375 期

“CEO职位上走马灯式的人员更替导致的直接后果就是公司不能形成稳定的经营思路，在中国零售市场环境快速变化的背景下，没有主心骨的卜蜂莲花失去了驾驭市场的感知力和驾驭力，这是其失败的主要原因之一。

文｜三江口刀爷

编辑｜小荼

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在家乐福把中国业务80%股权卖给苏宁之后，另一家老牌外资连锁超市卜蜂莲花（00121.HK）也因为在中国市场连年亏损而在港股进行了私有化。

今年6月18日，母公司正大集团以溢价10.0%的代价对卜蜂莲花发起了私有化要约。收购完成后，卜蜂莲花将回归正大集团，可以不必在意资本市场的压力，按照自己的节奏经营。

卜蜂莲花由谢国民家族第一代创业者谢易初创立的品牌，也是泰国零售超市巨头，1981年在香港上市，距今已38年。

卜蜂莲花是最早进入中国市场的外资连锁超市品牌，早在1995年，卜蜂莲花就联合沃尔玛一起，把卜蜂莲花（当时名易出莲花，2008年更名为卜蜂莲花）引入中国，1997年，第一家卜蜂莲花在上海开业，到今年，卜蜂莲花在中国市场已经经营了22年时间，有80几家门店。

作为老牌的外资超市，卜蜂莲花在中国市场的表现却差强人意，陷入连年亏损的境地。2012财年至2018财年，除2017年有1.79亿元的盈利外，公司其余年份累计亏损了近14亿元。

在所有外资超市中，卜蜂莲花无论是门店数量、营收规模和市场地位都处于边缘状态，更不是台资高鑫零售，中国本土的永辉超市，以及后起之秀盒马等公司对手。

背靠正大集团的庞大资源，卜蜂莲花的发展却如此难看，背后的根源在于管理团队不行，再叠加家族内斗，导致公司经营策略跟不上形势发展。卜蜂莲花在中国市场的发展一直偏保守，在外资超市黄金发展的年代，沃尔玛、家乐福等外资都快速的跑马圈地，但是卜蜂莲花却以慢节奏在发展，其曾在2004年、2007年、2010年先后三次提出“百店计划”，但都没有能够实现。到现在，同期进入中国市场的沃尔玛已经有400多家门店，5倍于卜蜂莲花，沃尔玛营收700多亿，7倍于卜蜂莲花。

卜蜂莲花这种偏保守的经营风格与其原有管理层有关。作为正大集团的话事人，谢国民最早把卜蜂莲花交给了第二个儿子谢汉人，但显然谢汉人的能力并没有获得谢国民的认可，2008年，因为卜蜂莲花业绩不如人意，谢国民又把公司交给了大儿子谢吉人负责。

但到了2011年底，谢吉人的职务由CEO及副董事长变更为董事长。到2012年，卜蜂莲花亏损3.9亿元，这时候，谢国民亲自出面招揽到原沃尔玛中国区总裁陈耀昌加入卜蜂莲花，谢国民指望陈耀昌利用其在沃尔玛快速扩张的经验来为卜蜂莲花的扩张提速。原本陈耀昌有望担任CEO，不过，由于有禁业协议在身，他只能担任副董事长，Jimmy Ardell Schafer担任CEO。

到2013年10月，Jimmy Ardell Schafer的职位又被李闻海代替，但李闻海只在这个职位上待了两年，就被升任为执行董事长，改由翁海鑫接任公司CEO，向李闻海汇报，谢吉人则继续担任董事长职务。

在这样的人事架构下，陈耀昌在卜蜂莲花并没有能够施展自己的才能，挑起主业发展的重任。在2015年和2016年，陈耀昌在主业之外创立了两个新的业态：正大优鲜和正大会员店。从现在看，陈耀昌当时的理念还是先进的，今天新零售概念下搞的前置仓就是正大优鲜要干的事，不过，卜蜂莲花的权限限制了陈耀昌的发展，这两个业务并没有突出表现。2018年2月，陈耀昌辞职。

CEO职位上走马灯式的人员更替导致的直接后果就是公司不能形成稳定的经营思路，在中国零售市场环境快速变化的背景下，没有主心骨的卜蜂莲花失去了驾驭市场的感知力和驾驭力，这是其失败的主要原因之一。