很多中小型培训机构，经历多年的发展，虽然招生续班有所提高，但机构的整体规模并没有得到扩张，甚至停滞不前。

而为此造成培训机构无法长大的原因，究竟有哪些呢？

一、只想现在，不想未来，战略目标过短

中小培训机构的战略方向，基本是由校长决定的。而问题的焦点在于，很多创始人在创立培训机构的时候，并没有认真思考过培训机构的未来，大多只是考虑眼前赚不赚钱。

其实，一个培训机构短期内盈利是容易做到的，难的是如何能够长线经营。

现在多数的情况是：大家只盯着近期的收益，却没有真正从战略的高度来看待一个培训机构。市场变化是迅速的，如果不能够长远打算，迟早会被挤出市场。

校长对于培训机构的经营目标、战略构想和实现的资源条件等方面应该有全方位的规划。

培训机构要想获得规模上的拓展，校长一定要做到这3点：

① 明确自己经营的目标

② 深入地分析自己在一个行业中的位置

③ 未来怎样能够保证培训机构长久经营

这是赢得竞争的保证，也是长久发展的关键。

二、员工是成本，“人力”非“资源”

大多中小型培训机构由于其规模较小，因此一般对于成本非常重视，大到采购电脑设备，小到买瓶胶水，都会涉及到培训机构的开支，这使得小培训机构处处精打细算。

当然，作为培训机构的行政支出来说，这方面是需要谨慎对待的，不该花的钱绝对不能乱花。

但很多小培训机构对于员工也是非常苛刻的。

例如：有一个K12培训机构的营销部门负责人说，他们培训机构目前营销人员的待遇还没有行政部门的高。

营销部门组织了很多的营销活动，完成了大量的销售业绩，培训机构居然没有什么奖励，还每个月对他们的营销支出找毛病，却从来没有想过他们为培训机构带来的效益。

假如一个培训机构，总共只有4个人，员工没有任何福利，就连中秋节这样的节日，校长连个月饼都舍不得发，当员工看到自己的朋友在别的培训机构，都喜气洋洋地提着月饼时，ta又怎么会积极工作呢？

三、因人设岗，体制不全，分工不精

有句话说“麻雀虽小，五脏俱全”，落实到培训机构管理的实践中，指的是不管多小的培训机构，一个相对完整的组织结构也是需要的。

培训机构有一个好的组织框架，就可以通过设立相应的标准，来配备每个岗位上的人才，使人尽其才。

现在的很多小培训机构，连个简单的部门设置图和职位说明都没有，员工岗位的设置全凭校长的兴趣，结果变成了因人设岗，有几个人就设几个岗位，如果人走了，岗位就消失。

因人设岗的弊端在于，培训机构不能使所有系统都可以活性运转。如果面临外界强烈的竞争，却没有一些重要的岗位，那么培训机构就会非常被动。

追本溯源，培训机构在机制上的不健全，使得在运转时，难免会变得不够灵活，使培训机构在周而复始地重复同样的问题。

四、授予职位、不给权力

培训机构发展到一定的程度，校长就不可能什么事都亲历亲为、大小事务全部揽在自己手里，这时培训机构就需要授予下面的人员一定的决策权。

较好的方式是，将权力下放到培训机构的部门经理，这样校长只要抓好几个人，整个培训机构的资源就可以得到有机的利用，当然，还包括校长可以将一部分股份给骨干的员工，让大家成为培训机构的共同体。

授权其实代表着校长对中层队伍的建设，也是一个小培训机构能不能良好运转的标志。小培训机构必须承认，培训机构要健康发展，校长“放权”是一个大的趋势，那些死抱着自己的权力不放、安于现状的校长，其前景是不容乐观的。

当然，放权也不代表就是100%，这可以规定一个度，校长可以收放自如。这是个观念问题，但是这个问题却导致了很多培训机构损失了一些优秀的骨干员工。

五、好高骛远，三心二意

尽管很多中小培训机构现在规模都不大，但每个培训机构都很想长大，而且，很多校长还天天都在寻思怎样能够多找到一些盈利点。

现在比较普遍的问题是：很多小培训机构也和大培训机构一样，对于自己的主营业务总是不能持久地坚持，或是稍微赚到一点钱就想去别的行业试水。

中小型培训机构本身赢得一个生存空间是不容易的，但是要一直拥有这个空间，不仅需要持久的坚持，还需要学会判断机会。

培训机构要扩张，可以通过有效的经营来长大，现在的小培训机构，常常是还没有长大，摊子已经铺得到处都是，中小型培训机构较低的抗风险能力，如何能够经得起这些折腾？

总结：我们该如何突破这些瓶颈？

这些问题都是校长需要进行深思和考虑的：

① 战略目标是否明确？

② 组织分工是否合理？

③ 人岗是否匹配？