► 导语

贾国龙说：“如果老板学不了任正非舍得分钱，企业学华为白学了”。而通过独创的合伙人机制把利润分给奋斗者，或许就是西贝成功的秘诀。

近年来，西贝的发展可谓是气势如虹，非常迅猛。这家创办于1999年的西北菜馆，截至目前，一共拥有300多家直营店，员工23000名，销售额达到了50多亿元。

西贝的名称，来源于创始人贾国龙的姓，把贾字拆开来，就是西贝。贾国龙来自于内蒙古，从小就是一个爱折腾的人。大学没毕业就退学，然后在老家开了小餐馆。1996年，在自己29岁的时候，就赚到了自己人生的第一个100万。

然而，贾国龙并不安于现状，先后跑到北京学厨艺，再辗转到深圳开海鲜餐馆，但最终都铩羽而归。

1999年，贾国龙依然不死心，又跑到北京承包了北京金翠宫海鲜大酒楼。然而4个月下来，就赔了100多万。最终他吸取教训开始转型，不再卖海鲜，改为专卖蒙古菜。这就是西贝莜面村的起点。

餐饮行业的门槛很低，但做强做大却很难。西贝这几年的迅猛发展让人刮目相看，特别是2015年开始了西贝莜面村独创的合伙人计划（即“创业分部+赛场制 ”）后，门店和业绩都实现了快速的增长，成为中国餐饮业里面除了海底捞之外的另一面旗帜。

1

把利润分给奋斗者

贾国龙的企业经营理念深受华为任正非的影响。他说：“如果老板学不了任正非舍得分钱，企业学华为白学。”

据正和岛的报道，两年前，贾国龙曾和高管们探讨一个问题：西贝作为餐饮企业，到底人对企业发展的贡献更大？还是资本更大？结论是，人的作用更大。

所以，西贝要玩奋斗者的游戏，而不是资本的游戏。这也暗合了华为的基本理念，《华为基本法》第九条就强调，人力资本的增值要优先于财务资本的增值。

餐饮是个辛苦行业，基层的员工往往都是草根，知识文化程度不高，凭体力挣钱，一般待遇也不高。贾国龙希望能有所调整，给基层的人多一些利益。“但这个利益不是直接给、多给，我是希望优秀的人能够做得更好，收入更高，希望通过这种模式让他们干辛苦行，一样可以有好收入。”

在西贝，每开一家新店，总部占股60%，团队自己投40%，利润也是六四开。西贝总部给了他们最大程度的股权下放，他们只需要向总部上缴60%的利润，余下的40%由管理团队自行分配。

贾国龙将西贝的组织模式总结为：共创共享，就是团队共同创造价值，然后再把价值按着评价的方式分配出去。

善于分钱，才能赚更多的钱。除了让员工共享开店带来的收益，贾国龙还主动带头把自己的钱分出去。

贾国龙认为，公司的老板和高管是企业里的食利者，他们一次入股永远分红，靠投资就可以坐享其成。而其中，老板是公司最大的食利者，所以要带头分钱。“虽然我付出很多，但我得到的回报和付出真的匹配吗？觉醒了，就要带头把钱分出去。”

因此，作为总部绝对大股东的贾国龙夫妇在西贝公开承诺带头分利，每年拿出自己50%以上分红发奖金。

2018年1月西贝年会，贾国龙现场发出7000万“喜悦奖”。贾国龙还给分部老板、总部高管立下一条规矩，年收入超出1000万的部分，拿出50%激励自己团队里各级奋斗者。

贾国龙不怕高管“造反”？“西贝对这些分部老大、高管的各种激励足够，只有把他们的收入欲望节制住，不产生新的食利阶层，激励一线奋斗者，才能保证西贝长盛不衰。这个游戏越往后越厉害。”

贾国龙还提到，组织的竞争力是靠多个维度的因素保障的，分利只是其中一点。

当然“利”的刺激是有限的，而且容易疲乏，以高级干部的收入水平来说，“利”不足以激励他，他们还在追求做事的价值和贡献，希望一份事业能够体现个人的一些理想。

2

独创的合伙人机制：创业分部+赛场制

2015年，为了激励门店员工，西贝莜面村独创了一套“创业分部+赛场制”的机制，也就是西贝的“合伙人计划”。

餐饮行业的扩张，往往是以地域作为依据，将部门划分为不同的经营单位。然而西贝却另辟蹊径，它的十三个创业分部，都是以每个分部的总经理为核心创建，甚至名称也以他们的名字命名。

创业分部的另一个独特之处在于，它不仅打破了传统企业按照地域划分的方法，还在同一区域让多个创业分部同时开店，引入竞争机制。

“举例来说，A老总在上海负责一个创业分部，只要符合条件，B老总也可以申请一个创业分部到上海去开拓市场，从而形成了与A的竞争。但总部会协调A和B门店选址，以确保A和B之间是良性竞争，而非门对门的’骨肉相残’”。西贝莜面村副总裁楚学友在接受采访时说。

这就是西贝内部的“赛场制”，据说这是体育赛场的“裁判员制度”带来的灵感。赛场制，顾名思义，员工之间要有竞赛，比学赶帮超，贾国龙希望通过各种比赛把奖金分下去。

“西贝的价值观里边有一个‘不争第一我们干什么’ ，其实就是一种竞赛文化。我要往下分，分给谁呢？比如三个人比赛，我就分给第一名，那第二名第三名也得想方设法做得更好，我觉得这个其实才是关键，就是不能平均分配，如果平均分配了，这个就成了大锅饭。”贾国龙在一次采访中说到。

从2015年开始，西贝让15个创业分部以及下属的各个管理团队相互竞争。在西贝的扩张规则里，除去为了避免恶性竞争的规模限制，如果两个管理团队看中了同一个城市，完全可以共同进驻，各凭本事。

创业分部负责在前线打仗，而总部则负责后台赋能。西贝的系统开发、硬件全部是总部做，分部带着人直接入驻就好了。而且供应链也是打通的，由采购到中央厨房再到门店。

“门店开发也是总部的，财务门店中控，他们分部招人自己招，培训他们自己培训。当然，整个培训的体系是总部有标准，然后每个分部有对应的一个培训体系，这样的机制更能够让他们在西贝里面自己创业 。”

3

用一张经营牌照实现团队“裂变”

在西贝，并不是每一个团队都有资格开店。西贝总部会对创业分部每年发放“经营牌照”，通过利润、顾客评价等指标考核进行“全国大排名”。

拿到牌照并非轻而易举。“我们按季度为单位比赛，进行排名，分 A+、A、B、C 四个排名，获得4个A才能换一张牌照，也就是开一家店，1个A+=2 个 A。如果拿到A越来越多，那这个团队就越来越大，开的店会越来越多 。”贾国龙说，“我们最大的团队，去年已经一个团队的营业额就上十个亿了 ”。

同时，为了降低创业团队的资金压力，西贝总部会承担开店的前三个月所有的资金成本，这就让西贝的团队避免了资金链断裂的问题，在一开始就胜过了许多独立创业的小团队。

但是，这种“庇护”并不是无限期的。以三个月为限，这些管理团队负责的门店就需要实现盈利，和总部分享利润。

也就是说，每一家新店开业三个月之后，西贝总部就开始进行资金回流。这样的机制运行之下，西贝总部基本上不会面对投资期限过长，无法正常运转的问题。

但是，拿到一张经营牌照，并不代表它就永远属于你。每年西贝都会组织一个考核团队，深入到门店中进行多种标准的考核。考核过后，西贝会将所有的门店进行一个“全国大排名”，排在后百分之三十的管理团队，西贝会收回他们的经营牌照以及相应的股份。

西贝总部会收回那些排名靠后团队的经营牌照，它会将那些牌照发放给排名在前百分之三十的管理团队。

这些标准不仅仅是为了考核门店，它还是一种倒逼机制。

为了达到这些标准，西贝的各个分店必须不断提升门店的品质，才能避免因为落后被收回牌照。最直观的效果就是让顾客体验逐步提升，如果顾客在买单时评价某个菜不好吃，门店必须免单，损而耗的成本由管理团队负担。

除了占据最大参考份额的利润因素，还有顾客评价，门店环境，菜单创新等等指标。

但是，被收回牌照的团队，并不意味着就要辞退他们，西贝会将这个团队打散，重新分配到其他团队中去，获得新的股权。而且，即使团队是处在重新分配的过渡期，西贝也会照常给他们发放薪水，让员工省去了很多后顾之忧。

这就给了员工试错的机会，上一次的失败可能是因为客观因素的制约，在下一次的重新组队中，依然可以证明自己的个人能力。

西贝的愿景是：全球每一个城市每一条街都开有西贝，随时随地为顾客提供一顿好饭，因为西贝，人生喜悦。“创业分部+赛场制”执行两年来，新的门店遍地开花，似乎他们的梦想又前进了一步。