与公司实行事业部制的原理相同，如果总部之下某个事业部已成长为“巨人”，大企业病重现，且存在诸如产品多元化、客户多样化的情况，则应对该事业部再次拆解，使之重构出多个事业部。只是，这样的拆解不是一拆了之，而是要遵循如下两种方式：

1、从事业部走向事业群，领导班子不变

由于业务相关，新拆解出的事业部可本着分线不分家，共同构成一个高度协同的事业群。于是，原来的事业部领导班子也自然晋升为事业群领导班子。这样一种做法比较圆满——既达到化大为小、分业分权，二次发挥事业部制优势的目的，又确保了原事业部管理团队的领导地位，避免了因业务拆分，自己辛辛苦苦养大的孩子被别人一个一个抱走的情况。

2、实行二次拆分，但领导班子成员依然享受新事业部的收益

做大事业部当然符合公司利益，可是，如果知道事业部大到一定程度就面临被拆解的命运，那么事业部领导班子心里就会异常矛盾——这个事业部要做大还是不要做大呢？所以，如果大事业部必然要分成几个新的事业部，且不实行事业群制，那么新事业部的创收就应在一定年限内计提一定比例给原来的领导班子成员，只有这样才是对“母体事业部”的认可，也才能激励事业部去发展壮大。

当然，我们上面的调整方式有个前提，就是这个大事业部所包含的多元化业务均经营良好，不存在应剔除的糟糕业务，否则，理应先进行业务重组。如果通过业务优化，事业部不论从业务构成和总体规模上都得到了很好的控制，达到了瘦身增效的目的，那么也可以暂时不进行事业部的拆解。

（本文作者：梁学荣，长江商学院高级工商管理硕士，事业部制转型资深专家，《事业部制：大船变舰队的企业发展模式》一书作者，微信公众号“事业部制”主笔人，经典课程“事业部制构建与管控”主讲人）