2019年7月7日，相互寶最新一期“大病互助計劃”開始爲期3天的公示。本期待幫助人員爲287名，所需互助金由7323.4萬名用戶分攤、人均0.94元。

用戶總數奔向8000萬、人均分攤即將突破1元、單期資助接近300例，相互寶影響力的廣度、深度都到了一個重要關口。

（數據由螞蟻金服提供）

2019年7月8日，虎嗅與相互寶團隊負責人聊了聊相互寶，螞蟻金服副總裁尹銘（花名團長）的開場白是這樣的：

相互寶去年10月到今天快8個月了，這個過程中風風雨雨。一開始我們沒有想到相互寶那麼引人關注。現在市場上的關注、用戶的熱烈反應，決定了我們要給自己提出更高的要求。

尹銘團長不是口如懸河的人，但他的乾貨很多。他和相互寶團隊成員對相互寶產品定位和設計思路的剖析，讓大家對相互寶有了更清晰的認知。

相互寶爲什麼難做？

相互寶是大病互助計劃而不是保險，但人們還是喜歡拿它與保險進行比對，畢竟兩者同屬於保障類服務。

金融界公認最難做的是保險業務，但相互寶比保險還難。

尹銘加入螞蟻金服前在中國人壽工作，有幾十年的保險從業經驗。他引用一位行爲經濟學家的說法：金融產品中，最好做的是貸款，最難做的是保險。貸款是先讓用戶有錢花，還本付息的痛苦在未來。保險卻先向用戶收錢，未來能否拿回來、能拿回多少都不確定，難怪買保險的遠少於借貸款的（包括刷信用卡或使用花唄）。

保險是最難賣的金融產品，但與相互寶相比還是有兩個優勢：

一是先收保費後理賠。保險產品、保險條款凝聚衆多精算師、律師等專業人士的才智和經驗，而且解釋權在保險公司。即便對簿公堂，保險公司的財力和專業能力豈是普通用戶可與之抗衡的。直白地說：錢已“落袋”，賠不賠的主動權在保險公司手中。

二是保險公司享有更高的靈活性和隱祕性。針對不同的用戶，保險公司推出千差萬別的產品。理賠時，用戶與保險公司構成一對一的利益關係，賠不賠、賠多少與其它投保人無關，公衆不需要、也不能夠獲得相關信息。

相互寶先提供保障、再由參與者分攤費用。最新一期擬幫助287人、每位用戶攤0.94元。算下來，每位幫助者向每位被幫助者支付0.33分錢。雖然只有“不到半分錢關係”，但每個幫助案例都要向支付寶數億用戶公示接受監督。

預收費模式，讓保險公司牢牢把握主動權。相互寶用戶免費加入並獲得保險，救助需求發生後才扣款，主動權交給了用戶，壓力給了自己——畢竟用戶如果不滿意是可以隨時退出的。

每月扣費兩次，幾毛錢還湊合。隨着救助人數變多，如果每次扣幾塊、十幾塊恐怕有些用戶會感到“肉疼”。儘管算下來，用戶要去買同等保額的商業保險的年費動輒數百元甚至上千元。

雖然同屬保障類服務，相互寶與傳統保險根本是不同的物種——相互寶帶有公益屬性，有很多用戶是抱着做公益的心態參與進來的。對於這些用戶，相互寶應該參照“螞蟻森林”的成功經驗建立“精神獎勵機制”。

是創新也是“返祖”

風險不可怕，可怕的是不可控的風險。保險、證券交易、有限責任公司等制度安排令風險可控，解除企業家、投資者的後顧之憂。

近代保險業的起源可追溯到大航海時代。船毀人亡的風險讓船東望而卻步，如果由幾十、幾百位船東分擔，那麼誰也不會破產，於是“勞合社”們應運而生。

勞合社不是保險公司，而是互惠共生的社團組織。它的職能是爲承保人提供服務（包括簽署保單、處理賠案、統計及信息服務等）並同時進行監管（主要監督承保人的覆約情況及財務狀況）。勞合社的承保人都是億萬富豪，他們以個人全部財產作爲履行承保責任的擔保金，這就是令人聞風喪膽“無限責任條款”。

市場經濟下，有需求就會有人試圖來滿足。但產品或服務的提供者總趨向於採用令己方利益最大化的模式。

比如居民有喫早點的需求，小販的服務模式是：路邊+特定時間+現場製售+一手錢一手貨。這種模式下場地成本近似爲零，營業時間被壓縮在數小時的“高峯時段“，”錢貨兩清“消除了壞賬風險。

現代保險的運營模式是爲保險公司利潤最大化而設計的，其核心是與用戶“對賭“。

比如重疾險，精算師確定1年之內投保人罹患100種重疾的概率爲千分之一、醫療費均值爲30萬元，平均下來每位投保人本年花掉醫療費300元，那麼保費一定會高於300元。

保險公司就是與投保人賭醫療費不會高於300元/年。如果是200元保險公司就賺了，如果是350元保險公司就賠了。爲了不讓自己遠離賠錢，保險公司要麼增加保費要麼在理賠環節“做文章”。

“賭局”中，用戶處於絕對劣勢。

首先，保費已經預交，賠與不賠的主動權在保險公司；

其次，所有條款、規則、流程都由保險公司制定、實施和解釋；

最後，保險公司在人才、資金、專業知識等方面的“實力”是普通用戶的數萬倍，不存對等博弈的基礎。

但保險公司不應被“控訴”，它滿足了一部分用戶的需求，但是以確保自己有利可圖的方式。

產品或服務的提供者這樣做是天經地義的，正所謂“鷹擊長空、魚翔淺底、萬類霜天競自由”，市場經濟的活力就孕育其中。

社交網絡、移動支付的出現爲億萬普通民衆之間的互助提供了技術上的可能性。相互寶不是第一個“大病網絡互助計劃”卻是發展最快的一個。門檻低、產品容易理解、支付寶十億級用戶、芝麻信用……這些因素相疊加，上線8個月用戶已超過7600萬。

保險發軔於“讓羣體來分擔個體風險”這種樸素的思想。經過數百年實踐，有了可以滿足部分用戶部分需求的現代保險業。

相互寶藉助高度發達的互聯網技術滿足更廣大用戶的保障需求，即是創新也是“返祖”。

相互寶與保險公司不必有一戰

相互寶與保險公司是不同的物種。相互寶是“大病互助計劃”，是一個非盈利的帶公益性質的平臺，而保險公司則要爲股東賺取利潤。

首先，相互寶平臺只爲用戶服務、不與用戶對賭。

有用戶需要幫助，平臺完成核查、公示後把款項收齊，第二天就轉交受助者。假如1年之內相互寶參與者罹患100種重疾而需要的互助金平均到每人是100元就最終每人就會分攤100元，是200元就分攤200元，相互寶沒有任何“盈餘”。

有必要提一下相互寶8%的管理費。最新一期287個案例總資助額6884萬元、管理費約550萬。相互寶技術負責人連琨介紹，相互寶僅分攤扣款的技術成本每次就要投入近100萬元。

除此之外，相互寶每個案例的平均覈查費用約爲3000元，光調查公示出來的287個案例就要花掉近100萬元。實際上，需要調查的案例遠不止287個。剩下的錢要維持爲8000萬人提供服務的平臺。尹銘透露，目前相互寶平臺是入不敷出的。

如果未來藉助技術使平臺運營及案例審覈成本降下來，管理費是否能給相互寶帶來盈利？尹銘團長給出了否定的回答：運營及調查成本降低了，我們就降手續費率！”

相互寶已有7600萬用戶，未來是否可以通過“兜售”保險公司的產品獲得收入？尹銘團長說“可以爲保險產品導流，但不以導流爲目的，否則會‘跑偏’”。

也就是說，如果用戶感覺100種重疾覆蓋面不夠廣、30萬元互助金恐怕不夠治療而想升級自己的保障，相互寶會提供進一步的服務，不可能說“我不告訴你有什麼保險產品適合你”。但如果把導流做爲目的，初心就變了，產品、運營就會跑偏。

相互寶即使有這方面的收入，還是會降低手續費率，讓利於用戶。

相互寶從“頂層設計”開始從未以賺取利潤爲目標。沒有利潤拿什麼回報股東？融資、上市又從何談起？這與風口上的互聯網保險創業公司完全不同。

相互寶的用戶主要是年輕人。對他們來說，可能會覺得疾病離自己很遙遠、重疾險沒必要買。加入相互寶之後，每期數百宗案例讓他們深切地感到“人生無常”。當經濟條件允許時，這部分人有更大的概率購買保險產品。所以，相互寶不僅是一個公益性重疾幫助計劃，也是規模空前的保險教育——每月兩撥、連綿不絕。

有一類標題比較吸引眼球——《XX與YY必有一戰！》

教堂和心理診所不是競爭對手，相互寶與保險公司未必有一戰。