一、老板带队来管人

人这条线在任何时候老板都要亲自抓，不要交出去，也交不出去。你偷什么懒都可以，这个懒偷不得，偷了以后你就要“返工”。

我们企业有返工的概念，那是产品，但你不知道，人也会“返工”的。怎么返？一拨人走了，又换一拨人来，又重新整。何必这样呢？管人这条线为什么非得老板亲自抓呢？因为管人要靠非常大的信任度，谁能获得这么高的信任度？我认为企业里面只有一个人——老板。反过来，如果别人得到那么高的信任度，也麻烦得很。如果大家都不认你，那你的企业管得了吗？

只不过管人在不同的阶段应该管到不同的层面。只有三十人时你连员工都抓住了，到了上百人时，就可能抓到班组长了，再往上几百人时就可能只抓到主管、经理级的了。但是人这一条线是要严抓不放的。放了以后，除了后悔没有别的出路。为什么？因为一个企业一定要有一个像神一样的东西，这个神是什么？就是精神领袖。

珠三角很多比较知名的企业，它们的成和败的都可以说明这一点。格兰仕是梁庆德，美的是何享健。现在很多知名企业的创业者都在交班，但我们需要明白的是，这种接班接的不是一个总经理的班，接的是一个精神领袖的班，接不了这个班企业就会很麻烦。科龙是一个明显的例子，潘宁走后是王国端，然后就是徐铁锋，以后是顾邹军，最终被海信收购了。这一路科龙走得险象环生，跌跌撞撞，为什么呢？就是因为潘宁这个精神领袖一走，团队凝聚力失落，人事动荡，人心不稳，业绩下滑。

所以，一个企业就是再大，也要有一个象征性的人物，这个人物在企业里面都要被大家竖大拇指才行，不是百分之百也要有百分之九十九。老板愿意让别人成为这个人吗？即使你愿意，别人也不一定做得到。你以为大家对你竖大拇指有那么容易吗？这需要一个人改掉很多东西的，这是一条艰难的修身之路，这份苦不是人人都吃得起的，也不是人人都愿意吃的。

老板带队伍的核心就是在做人方面要成为大家的楷模，不要仅仅在挣钱方面成为大家的楷模，老板带队伍并不是说所有的人都归老板管，而是指老板一定要管人的思想动态。要让自己的理念成为企业的理念，让企业的理念渗透到每一个员工的心里头去。你的思想理念不渗透进去，别的理念就会渗透进去，人就很难管理。

老板带队伍，抓管人这条线，要通过几条线抓下去：

第一条是领导这条线。总经理→副总→厂长→经理→主管，这是一条管人的线。通过这一层一层的领导，老板把自己的思想和理念一步一步往下传播和渗透。处在各个层级上的领导必须起到一个往下传播的功能，维护企业理念的纯洁性，并且对各种异常的声音予以纠正。

当然，不能说企业带头人的理念就一定是正确的，就一定是值得维护的。但是，如果企业带头人的理念得不到各级领导人的认同和维护，效果只会更糟。

错误的理念会带来问题，但混乱的理念却会葬送企业。思想上的混乱和不纯洁毫无例外的会让企业离心离德，团队散乱，效率低下。

各个层级上的领导者，绝对不能通过抗拒和另搞一套，来对待自认为错误的老板决策。只有通过事先的协商、讨论来避免错误的发生，这需要企业建立一种较为开放的决策机制。但决策一旦做出，理念一旦形成，作为私营企业的层级领导则毫无疑问的应该维护这种决策和理念，此时任何的怀疑和抵触都将会使事情更糟。因为老板是这种决策后果真正意义上的责任人。

为了确保企业理念上的纯洁性，企业带头人还要敢于打破层级概念，直接深入基层与员工对话，缩短距离，经常性地清除一些中间环节产生的“杂音”。做管理要强调层级概念，带队伍却是不可以僵化行事的。这也是强调管人与管事相分离的原因。因为管事要讲流程，讲规则。而管人的思想却更多的要讲统一、讲单纯，过分的拘泥于规则和层级，思想就可能产生异化。

思想是不可能被任何外在的规则和层级固化的，心是无常的，心只可能与心相通。一颗无常的心要保持相对的稳定，只能靠一种强大的心灵的力量频繁地作用。

第二条线是人事部门。这个部门是专门协助老板管人的。

第三条线是稽核部门。这是我们在企业里面新设立的部门。稽核牵涉到事，又牵涉到人，它通过事来发现人的问题。这个部门是直接归属老板管的。

二、部门横向来管事

管事要靠职能部门来管，而不是通过行政这条线来管事。就是事情的管理不要依赖于总经理管副总、副总管厂长、厂长管经理这种模式。事情的管理要通过职能部门。什么职能部门呢？计划部门、品质部门、财务部门，这些都属于职能部门，是专门管事情的部门。这样一来，车间的事情归计划部管，人归厂长管，所以叫“纵向管人，横向管事”。事情不要依赖领导管，领导管的是人，职能部门管的是事。

很多的企业为什么事情没有管好？就是因为职能部门不健全、不成熟。只有几个领导晃来晃去，这是管不好事情的。职能部门管事靠的不是级别，因为它们与被管的部门是平级的，不靠级别就要靠流程。所以，管人靠领导，管事要靠流程。流程能管好的事情，能解决的问题，不应该靠领导去管，去解决。

靠流程管事能减少对人的依赖，从而降低人力成本，同时又能减少犯错，因为犯错的大量的是人。严格按流程走可能不太方便，但一定不会犯错。职能部门要管好事情必须掌握一个原则：对事不对人。例如计划部门是管事的部门，品质部门是管事的部门，他们在管事的过程中必然要跟人发生矛盾。因为计划有可能没有被执行，人们可能没有按质量标准做。总之，会发现很多人的问题。但我们一定要定一条游戏规则，就是遇到人的问题，遇到人的对抗，职能部门不要硬往前冲，不要压着对方去执行，强压的做法弊大于利。产生对抗，只能通过沟通。沟通如果还无效就要停住，把人的问题连同事情问题交到老板抓的管人这条线上来。

有的企业员工很粗鲁，本来只是一个事情，但两个人到了骂娘的地步，管人者就难办了。为什么要让人搞到这一步老板才出面呢？所以，职能部门碰到人的问题以后，只要把这个人是做还是没做，做到什么程度，把事情的信息连带人的问题反馈到老板管人的这条线上来就行了。

人的问题不能抽象地去说，不能说“这个人的脾气不好”、“这个人就是不执行”这一类的话。他什么地方不执行？哪些东西没有执行？要收集证据，再反馈到老板管人这条线上就好了。这既便于解决问题，又可以避免事的对立升级为人的冲突，为管人的人介入留有余地。很多老板喜欢有人冲在自己前面，什么都管，但结果是这个人惹的麻烦比他解决的问题多得多，而且还让老板失去了回旋余地。

人的工作不是谁都能够做得了的，政工干部是稀缺的资源。现在很多企业就是缺乏有政工干部素养的管理者。管人者与管事者既有分工，又有协作。管事的人要将执行人的执行状况准确无误地反馈给管人的人，协同管人者共同解决执行人的问题。

三、保持界限

管事的人要懂得控制自己，不要让自己掉入下面三个陷阱中：喜欢从事情中去分析和猜测对方的心态、动机，是管事者容易走入的第一个陷阱。很多管理者特别喜欢猜对方的动机：他为什么不执行呢？他为什么要跟我做对呢？等等。请记住，管事的人不要猜，他做了就是做了，做了什么就是什么，你把他做的记下来，没做的记下来，就行了，不要去猜。猜测是弊大于利的，所以一定要戒掉揣摩人的习惯，学会就事论事。

管人者其实也要戒掉猜测人的毛病。前面说过，管人的穴位在自己身上，你如果觉得对方不好管，你在自己身上找原因就可以了，也没必要揣测对方。揣测人的心态和动机是很不好的习惯。商场上或许需要这样，因为大家彼此都要斗智斗勇。但对部下不要这样，因为部下不是对手。商场中的贸易伙伴，某种程度上是你的对手，但部下不是。生意场上可以战胜对方，但是千万不要战胜下属，因为你永远战胜不了。

你能战胜你的孩子吗？战胜不了的。他对抗你的方式很多，你根本就不知道。有些小孩子，对抗父母最厉害的方式是残害自己，跑出去或者不吃饭，到了这一步你就得求他了。

所以，在管理上不要以输赢来论，管理上很难有输赢的。管人者不要有太重的输赢心，不要有太重的征服欲。没有人能被你征服的，征服的都是假的。古代的皇帝都以为把大臣征服了，但是，搞皇帝鬼的其实都是周围的几个大臣。你只要有征服欲，就会树敌。

所以，喜欢征服别人是管理者容易走入的第二个管理陷阱。有些管事的人为了事情的效果，一遇到对抗就一定要征服别人，结果就很容易导致冲突和对抗，冲突一升级，事情根本就不可能有任何效果了。我们与人斗上以后，事情一定会放到一边。

第三个管理陷阱是管事者的情绪失控。管事者要懂得将执行人对事情的态度和对自己的态度分开。要培养自信心，自卑心不要那么重，不要觉得人家一句话就是冲着你的，要学会平常心做事。管事者不管人的准确含义是指不要去管执行人的想法，而应该管他的行为，也就是管他做的事。因为你管他的想法你就要猜，一猜就可能猜不准，一猜不准就可能把事情搞得更麻烦。

很多人跟领导汇报的时候，讲了一大通他遇到的那个人怎么怎么样。但是你一问：那个人到底做得怎么样？他却回答不出来，为什么？他忘记了这个人到底哪些事情没做好，而把那个人的态度记得清清楚楚。有用吗？没用。能解决问题吗？不能。

所以，不要管他的态度，就管他做了没有。当老板的或者当领导的如果遇到人的问题的投诉，你的第一句话就要问：这个人到底做到什么程度？如果汇报的人答不上来，你就应该告诉他，先把这些事情了解清楚了再来谈这个人的问题。

管事的人在下达任务的时候，与管人的人和执行人充分协商是执行中避免冲突的有效方法。管事的人与管人的人也不是截然区分的。比如计划部经理相对于生产部而言，他是个管事的。但相对于部门内的计划员和物控员而言，却又是个领导，是个管人的人。但企业内部有些管理岗位，比如仓管员、品管员、物控员、计划员却是单纯的只管事不管人的岗位，因为他们没有下属，不是领导，怎么管人呢？

企业最大的问题就是没有为这些管事不管人的岗位设计一个什么管理模式，最终让这些岗位上的人不知道如何去做管理，导致管也不是，不管也不是。因为企业只有领导式管理这一种模式，这也是我们必须人事分离的根本原因。