当组织发展不能有效迎合业务模式时，许多老板会有“分而治之”的冲动，期待如此就能化解矛盾。在不善管理却又急于求成的中国企业家群体中，不少人幻想谋得一剂药方就能药到病除——这或许是“阿米巴”在国内大有市场的缘故。

其实，阿米巴的精髓不在“分”，而在“合”，即唯有营造出彼此信赖的文化氛围，才能在真正意义上达成协作，实现共赢与突破。“一千个小舢板绑在一起，仍敌不过一艘航空母舰”——组织文化与能力的构建，绝非一朝一夕。

近来，已有数位企业家朋友向我透露正在学习稻盛和夫老先生的管理思想，并力荐老先生独创的“阿米巴经营模式”。企业家朋友们以老先生辉煌的经营业绩为佐证，力主“阿米巴经营模式”的神奇，并意图在自己的企业内推行该模式。

对于老先生的“敬天爱人”之心，我一向钦佩，也力主企业家朋友通过这种学习走上道德谱系重构之路，但对于他们热心实践“阿米巴经营模式”的行为，我却不得不提醒——神奇的并非阿米巴！

阿米巴经营模式

“阿米巴(Amoeba)”原意指一种能够快速适应环境的变形虫。简言之，阿米巴经营模式是一种把企业切成小模块，并参照市场价格为每个小模块记录其发生的成本和创造的收益，使得小模块具有经营意识，共同推动企业盈利的模式。

该模式的基本逻辑在于，传统经营理念认为“销售创造利润”，而“制造只是成本”，但事实上，“利润来源于制造”。于是，应该以市场接受的价格为起点，向企业内价值链的每个环节分解其创造的利润，当每个环节的阿米巴都被标记上利润指标时，制造部门就不仅仅是成本中心，而是具有了经营意识。

在具体的实施上，阿米巴经营模式强调由阿米巴的领导人自主定价，并在阿米巴之间的交易中进行议价，以形成内部的交易市场。为了保证定价的公正，交易双方的阿米巴领导人应以市场价格为参考，在议价中除了必须奉行稻盛和夫哲学中信奉的“公平、公正”标准，还要在必要时由双方的上级充当“协调人”和“裁判者”，而上级也必须同时信奉“公平、公正”标准。

不同于海尔将市场引入企业的“SST模式”中的内部交易，阿米巴经营模式的内部交易只会通过单据交接形成经营记录，并不会对于员工的收益分配产生影响。

对于这一点，稻盛和夫的解释是，过于强调经济利益会使得阿米巴之间过于自利而缺乏集体意识，其更主张将经营变成一种充满激情的游戏。因此，经营绩效优异的阿米巴仅仅会获得如奖状、啤酒券、圆珠笔等象征性的嘉奖。要说实质性的奖励，老先生的做法是委以重任，但职务却又是与经济收益无关的。

两个软肋

神户大学的三矢裕、谷武幸和加护野忠男以怀疑的态度对“阿米巴经营模式”进行了深入研究，最终被说服，得出了该模式具有普适性的结论。但就算是基于他们的证据，以笔者的观察来看，“阿米巴经营模式”仍然存在几个软肋。

第一，“阿米巴经营模式”更像是一个强调成本控制的绩效管理系统，这必然限制了对于收益创造的关注。“阿米巴经营模式”的逻辑是市场定价向价值链条逆推，要求每个环节的阿米巴都具有强烈的成本意识。因此，市场的波动可以被快速传递，并可由各环节阿米巴的共同努力实现成本风险的分摊。

一个例子可能更能说明问题，SYSTEC株式会社在1994年引入了“阿米巴经营模式”，一年之后，该公司利润由一年前的690万日元猛增到1.16亿日元。虽然销售额仅仅增加了1.7倍，但由于成本剧烈下降，利润居然达到了一年前的17倍。相对于收益创造，成本控制的作用显然更大。形象点说，这种模式相当于把一块大海绵变成了许多块小海绵，自然能够挤出更多成本的水分。

当然，“阿米巴经营模式”也强调制造部门在感受到成本压力时会督促销售部门售出更高的价格，双方会因此而加强沟通，更加一致地回应市场需求。但问题在于，研发、制造等部门更多是从销售那里听取市场的声音，除了更愿意改变自己以外，其获得的关于市场的信息相对于原来的成本加成模式并没有增加。相反，若没有销售部门关于市场形势的判断，其必然不敢自作主张，这就大大限制了其创造性。

当然，这种模式也存在阿米巴向外交易的情况，如京瓷的北见工厂就从外部采购了部分零部件。这被认为是引入外部市场推动内部优化的办法，但这显然又与该模式强调和谐的全局意识相左。试想，如果一个制造部门生产的阿米巴不能迎合市场需求，销售阿米巴会停止内部采购吗？

所以，每个制造阿米巴并不会因为这种“压力”就全力以赴进行创新。相对成本压缩，在收益创造方面，“阿米巴经营模式”依然是一个不够彻底的激励体系。

第二，阿米巴之间的定价有可能造成价格信号失真，扭曲激励的效果。为每个阿米巴标注利润指标，实际上是引入市场的强激励。这种激励的好处无所不在，一目了然，自然可以实现大范围内的分权经营。但正如诺贝尔经济学奖获得者Oliver Williamson所言，在企业中引入市场强激励的坏处是，双方会因为交易资源的不明确而形成内耗。

换句话说，在市场上交易的对象都是标准化、没有争议的，如果不承认对方的要价，可以转而向其他的卖家购买，最后双方认可的价格自然足够公平；而在企业内交易的对象却是非标准化的，一方向另一方交货，究竟该卖多少钱，根本说不清楚，因为这个市场是封闭的，此时成交的价格就全凭双方的良心。

“阿米巴经营模式”正是这一方向上的尝试，但其解决方式依然是不能让人信服的。一方面，这要求交易双方都是君子，或者即使交易双方不是君子，“协调者”或“仲裁者”也应该是君子。另一方面，这还要求上述三方都是耳聪目明的智者，必须要对市场上的价格有足够清晰的认识。这两个条件显然太过苛刻！

为此，稻盛和夫一手主张“单位时间核算”，试图将所有阿米巴创造的价值透明化，换算成单位时间创造的价值；另一手则主张他关于公平和公正的哲学，强调大家都成为君子。但就前者来说，行业如果高度非标准化，市场上没有同类品可以比较，那么，定价就容易引人争议。

另外，阿米巴本身如果创造的价值并不容易显化，单位时间核算就难以进行，会形成激励死角。举例来说，研发部门和管理部门就无法直接定价，前者的单位时间核算从来都是负的（虽然不会因此受到指责），后者甚至被认为是“靠公司养着的”，以“内疚”来驱动其改良。事实上，越是不确定的新竞争时代，往往越需要管理部门发挥资源整合的作用，这种对其价值的否定无疑是一种负激励。

由此，能够弥补“阿米巴经营模式”的内生性缺陷的就只有老先生的“哲学”了！

从这个意义上说，“阿米巴经营模式”就像一个引人入胜的游戏，如果大家遵守规则，就都能尽兴，但如果有任何一个人不遵守规则，那么游戏就失去了意义。

神奇的是文化

从京瓷到KDDI，从KDDI到日航，稻盛和夫用“阿米巴经营模式”实现了一个又一个的经营奇迹，而这一模式也正在推动不少企业走向成功，但这一切真的应该完全归功于模式本身吗？

神奇的是文化，不是阿米巴！

企业文化看似玄而又玄，其核心实际上就是一种员工信奉的主流价值标准。在激励体系不彻底，激励信号存在失真可能的情况下，阿米巴之间能够很快达成共识，靠的正是一种共同的价值标准。这种价值标准之下，每个人都不用担心会被别人算计，这种“信任”作为一种“非正式治理机制”，极大程度上节约了内部交易成本的损耗，使得内部市场能够顺利运转，并形成了一股强大的合力。

值得一提的是，稻盛和夫主张经营绩效与经济利益脱钩极大程度地支持了这种亲和的企业文化，使得员工更加没有了后顾之忧。

某种意义上说，文化是构建一种自我救赎的价值体系，在缺乏这种价值体系的组织氛围中，逐利成为了唯一的追求，因此，没有不会被一分钱瓦解的协作关系和组织忠诚。而文化一旦形成，价值体系一旦固化，员工就有了经济利益之外的更高追求。此时，物质资源的匮乏（如京瓷创立初期）根本不是企业支付激励的障碍！

由此，我们是不是可以说，在企业内构筑世俗之外的“道德谱系”也许才是经营的最高境界？而有了这种良性的文化，企业又何必一定要打造阿米巴呢?

但是，价值体系或道德谱系的构建又谈何容易？多少企业家具有那种独立于世俗的高尚精神？多少企业家是合格的传道者？当企业家自己都在物欲横流中飘摇时，员工又如何能免俗？

不幸的是，笔者看到了太多要求员工“又红又专”，但自己却唯利是图的企业家；幸运的是，我们还有稻盛和夫！老先生奉献的并非德鲁克一样的管理科学，正如我并不认可阿米巴经营模式，但老先生奉献的却是一种人文精神，这也许才是最让人感动的！

我在谈及商业模式时提出过一种观点，即商业模式之道是一种“善良的智慧”。因为作为一个嵌入社会系统的子系统，其存在必须与社会的价值标准一致，为模式构筑的商业生态中的成员创造价值，才能集聚越来越多的资源并形成良性互动，成为一种恒定的盈利逻辑。

企业家个人的事业又何尝不存在一种“模式”？京瓷、KDDI、日航点燃员工激情的文化背后，正是老先生那颗朴质无华的“敬天爱人之心”，这种“善良的智慧”在我们这个逐渐迷失的社会显得是那么的可贵……

作者：穆胜

来源：本文发表于《哈佛商业评论（中文版）》2012年第2期

导言：关松

编辑：木木