3月13日，赢创会社群直播系列课程「赢创说」第07期开讲。每月一期的社群直播线上课程「赢创说」，定期分享细分行业中的企业升级案例、创业实战方法论、行业趋势剖析等内容。

本期我们邀请到了同程旅游组织与人才发展总监邓尚志老师，为大家带来《企业变革下的组织发展与管控》。

以下为课程干货，经赢创会&「赢创说」小编整理：

导师：邓尚志

各位赢创会的朋友们大家好，我是同程旅游组织与人才发展总监邓尚志。今天为大家分享《企业变革下的组织发展与管控》。

今天课程中的主要四个方面：

第一，组织发展的5个阶段。

第二，不同组织类型的架构设计。

第三，同程旅游到同程艺龙的几次组织变革实践。

第四，多年经验感悟与心得分享。

—— 01 ——

组织发展

管理者普遍认为，组织像任何有机体一样存在一个生命周期。1972年，格林纳提出了组织成长发展的五个阶段模型，他认为，一个组织的成长大致可以分为创业、聚合、规范化、成熟、再发展或衰退五个阶段。每个阶段都面临着某种危机和管理问题，都需要采用一定的管理策略来解决这些危机以达到成长的目的。

上图中，横坐标是组织的年龄，越靠左组织越年轻，纵坐标代表的是组织的规模，越往上规模越大。

第一阶段，称之为创业阶段。创业者怀揣着梦想和信念，召集了一帮有梦的伙伴一起做一些有意义的事情，这个阶段的组织架构我们称之为“企业家结构”。

这个阶段，公司只有一个声音，团队也非常的有冲劲和战斗力。老板和员工每天24小时都在一起，在不断地试错和创作中寻找空间和价值。

第二阶段，聚合阶段。在创业期一两年之后，随着业务规模的增长和成熟，开始有了用户和营收，需要招聘新的伙伴的加入。

作为创业者，慢慢的发现新同事的不断加入，让你的想法和命令传递有了衰减，你会发现，公司需要成立一个个的部门，销售的叫销售部，服务的叫客服部，还有一个综合管理部，包含招聘薪酬、行政这些琐碎的职能等等。

当开始有了制度和规则，这个阶段我们称之为聚合阶段，对组织架构称之为“职能型结构”。内部管理也开始逐渐走上了标准化和流程化。

第三阶段，规范化阶段。两三年后，产品线从一个变成多个，规模也从几十人、几百人变成了近千人。原有的职能结构已经无法支撑业务的正常运转，那么流程越来越长，响应的速度也越来越慢。

员工的满意度和感受中会逐渐增多吐槽的声音，这个阶段，作为老板开始力不从心、有心无力。这时的组织结构会变成“分权式结构”，老板需要授权给各个事业部的老大（负责人）。

同时，一些内部的管理系统随之而生，比如说OV（通用数据表格模）、ERP(企业资源计划)等等这些工具，职能内部开始做一些开发并利用了。

第四阶段，成熟阶段。再往后看，两年或者一年半的时间，各个事业部都做得很大了，每个产品线都跑到了上层，变成熟并有了稳定的用户、稳定的现金流。

公司规模从近千人到两三千人，因为市场在变、用户群在变、产品在变，为了满足客户的要求、维持企业的增长，所有产品和服务都需要去做创新升级，继续做大做强。

往往这时，老板会有一个想法，就是把各个BG(业务组、事业群)的共性模块抽调出来，成立一个新的部门，比如像研发中心。

这时企业需要把各个BG（业务组）做成面，例如所有的研发人员放在一起，成立研发中心，在产品研发上做一些创新，市场中心在产品品牌以及市场投放上做统一的规则，客服中心，需要去创建我们的品牌和口碑，我们需要在这个阶段去统一一个标准的服务流程，组织就随之而生。

那么，企业结构为“大部门结构”，随之而来的就是跨BG(业务组)的协调和资源调度出现的障碍，内部信息在扭转方面也需要更加的公开和透明。

第五阶段，再发展或衰退阶段。分久必合合久必分，在过了两三年后，新业务孵化成功，但业务属性与过去的产品类型有了较大的区分。

比如，以前是做房地产的，现在想尝试下新零售，那你会发现房地产的业态跟新零售的业态是无法在一个体系上共存。

这个时候，最好的选择就是拆分。让其独立发展对其提供战略指导和财务管控，对原有的组织来讲，它就已经步入了“集团化管控”阶段，但对新业务的组织来讲，他又回到了“企业家结构”，正好它是一个轮回。

组织总是从混沌重回混沌。

我们换一个角度，从组织演进、业务阶段去看。从业务的混沌初开到新业务、新流程、孵化组织开始形成，再到业务跑通，有了营收利润，组织开始形成规则，然后利润增大、团队信心爆棚、组织管控规则细化，那么增长受限、流程太多、组织逐渐僵化及低效等等，企业也将重新回到混沌。

—— 02 ——

组织类型

组织架构，通常有7个常见的组织架构类型。

第一种，是直线型架构。架构看起来非常的简单，汇报线也很清晰，是初创型团队中比较常见的。

优势，就是内部关系单一、老板的命令单一、组织灵活，随着市场的调整，变化速度也很快。当然，这种简单的架构背后也是有问题的，比如说一言堂，就是自我为中心，我说了算。然后每天都忙的要死，产品需求需确认、员工需要面试、合作付款也需要你确认等等。

我们作为创始人、作为老板，其实是一个超负荷的运转，同时下面的各个员工都是单线汇报，员工与员工之间也缺乏自我协调。

第二种，职能型。是直线型基础上的升级版，以专业职能做切割，设计、研发、客服等各自独立，老板只用去管理几个部门的负责人，比较省心。

各个专业职能在专业化和技能深度上得到提升，团队间相互磨合交流，员工也变得更加专业，一般中小型企业比较适用，但是产品的单元不宜过多。

它的弊端就是老板与客户间的链条变长了，也就是作为决策者与用户之间的信息流程变长，反应会变慢，同时决策堆积，需要跨部门协调，沟通效率较之前降低。

第三种，事业部制。它适用于多种产品的大型组织，一般组织规模在千人左右，各个事业部独立运作，适应环境变化，根据地域、客户群体、产品群体的不同来做业务拆分。

弊端就是专业深度欠缺，跨BG(业务组、事业群)的协同效率低下，如果公司或老板想做一些孵化、创新或整合，就会比较难。因为这种架构是分权型，权力跟资源下沉到各个BG(业务组、事业群)。

第四种，矩阵制。这种架构模式的出现，是为了解决“事业部制”的问题，将各个BG(业务组、事业群)的共性职能做了一个整合，在资源共享、适应变化、只能专业化上有着很大的优势。

它的弊端就是部分职能需要双线汇报，那么对员工的沟通技巧和人际关系处理技巧要求非常的高，同时需要去频繁的开会，解决一些业务中出现的冲突，容易出现权利灰度。这种架构比较适合多产品、多业务，中等规模的企业。

第五种，流程型。这种架构比较多的出现在产品复杂程度较高的组织里，它分成产品一部、产品二部、产品三部，每一个部门的职能均包含了设计、开发、生产、制造、市场销售、客户服务。

常见的像咨询服务、广告传媒这些ToB的企业，还有一些技术复杂程度比较高的，像珠宝首饰、精密机器的生产等。

它的优势是顺应客户的需求，以服务为导向，目标高度统一，组织内的员工分工清晰，合作相对比较顺畅。出现的问题是确定核心业务流程需要消耗时间，因为部门的两个链条都是归生产一部去管理，那怎样去确认、怎样修改等这个部分需要消耗较长的时间去check，然后配套的职能系统需要去做变革。

这对传统管理者来说，适应难度比较大，因为他要去放弃权力，更多的不是去管过程而是结果。这个部分，对管理者的要求和能力的诉求是非常高的。

第六种，网状型。其实这是流程型的变种，它将流程型的组织发扬光大，大规模的去应用，配套对应的机制、规则和流程。

它的优势就是目标清晰、决策效率高、信息传递快、整体的运作成本比较低。虽然好处很多，但大部分企业的运用，还只是小规模的打样。

主要原因是网状性的这种组织，对员工的自律和自驱要求很高，实际执行会容易变样，较高的灵活性对配套的规则和流程冲击比较大。

第七种，平台型。顾名思义，也就是搭建一个平台，提供各种必要的资源和流程支持，让一个个业务在平台上去生长和发展。

像大家所熟悉的BAT、小米、阿里的天猫、淘宝等，它其实都是类似于平台型的组织，大致可分为前台、中台、后台。

前台是各个产品的项目，中台去匹配公共职能，比如人力、行政、财务、研发、数据，这都是支撑各个业务去正常展开的公共的职能部门。后台，可以理解为机制、流程、规则的设计，会有法务、风险管控、资源调度、公共资源的一些维护，包括信息化的系统。

平台型的组织，也可以称之为是一个生态型的组织。

—— 03 ——

案例分享

我分享的职能案例，是从我进入同程旅游这个组织之后的一些发展过程。

2015年，当时公司的组织架构是事业部架构，各个业务的BG(业务组、事业群)独立发展。在这种高度授权的机制保证下，业务高速发展。经过了长时间的组织诊断和架构梳理之后，我们发现了以下几个比较严重的问题。

第一个问题，是人力冗余、内耗严重。

第二个问题，是比较严重的问题，就是跨BG(业务组、事业群)的协调难度比较大，CEO的管控力度在衰减。

因为高度自治，所以很多时候，CEO的想法不一定能够让有关部门认可且执行到位。所以对老板来讲，他的控制危机开始出现。人员冗余也会导致组织架构的层级变多，当时，我们在进行梳理的时候，发现一个BG(业务组、事业群)的组织层级已经到了11层。

针对以上的两个大问题，我们就开始去做一些针对性的调整。

首先，我们就要去做业务流程的梳理和再造。那什么样的组织架构是合理的？我们就需要去根据业务流程设置它的架构，当时我们用的是“单体组织设计七步法”，也就是整个组织设计分为7个步骤：

1、架构战略分析；

2、战略核心能力分析；

3、设定管理层次与幅度；

4、职能分解；

5、部门设置；

6、权责匹配；

7、岗位设置。

在业务流程梳理中，其实用了“业务价值链分析”这个工具。专业解释就是企业未来一系列输入转换和输出活动的训练集合。通俗解释就是，业务价值链分为核心流程和支持流程，这个流程的终点就是利润和客户。因为用于商业活动，它核心的价值就是为了创造价值或者创造赚钱。

至此，我们完成了人事权、财务权的管控，架构层级也从最多的11层调整到了8层，组织命名也做了一些规范。

不同的阶段，当组织架构解决前一个问题之后，总归在一段之间之后又会出现新的问题。

2017年，我们将原有的“事业部架构”逐步的向“矩阵制架构”去调整，那么借着公司的业务分拆，然后持续的推动组织变革。我们将组织层级减少到了6层，重新去构建职业发展体系，并且将干部的职级去关联组织层级的范围。

层级的多少，与信息传递的衰减力度是有些关系的，也就是很多企业在追求的所谓的扁平化的组织。所以，我建议一般的组织在设置的时候，三到四级为最佳，要把权势感和控制性结合起来，当然也要看组织不同的特殊性和老板的一些想法。

2018年，随着业务的持续发展，为了在新产品、新业务、创新孵化上有一些突破，那么业务BG(业务组、事业群)对临时性的组织、孵化组织有了较多的诉求。

所以我们在部分BG(业务组、事业群)里去尝试协助推动临时性组织，比如跨BG(业务组、事业群)的虚拟组织的搭建，助力BG(业务组、事业群)去做跨组织的资源调拨、信息共享，打破部门墙，让一些跨部门的整合和标准的这种输出，能够做的更好。

因此，在企业发展的不同阶段，随着组织结构的扩大和能力的改变，组织结构也需要去相应的变革，来适应组织的发展。

心得感悟

从组织架构，然后到组织管控给大家四点感悟：

第一，任何组织结构都有它的优势和弊端，没有完美的，只有匹配当前阶段的。

第二，组织架构应该顺应业务流程变化而变化，助力业务发展才是核心。

第三，组织结构的本质是员工的分工协作关系。

第四，组织结构的核心内容是权责关系的划分。

对于组织架构，我深刻的觉察到一个组织如何架构，对这整个组织的走向和组织内“人”的积极主动性的调动，有着非常深远的影响。

业务在变，人也在变，环境也在变。组织，也正在发生着改变。我们的组织永远在形成的过程中，万物不息、万物不止。

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