作者｜秦婷

“我选择，我喜欢”，20年前孔令辉的这句代言，让安踏在全国打开了知名度。

从20多年前福建的一家代工鞋厂起家，经过孔令辉的代言和大力投放央视广告，安踏迅速进入全民视野。

2007年上市后，2012年便超越李宁，跻身国内第一大体育用品品牌。截至3月27日收盘，安踏体育市值达到1420亿，是李宁的5倍还多。

安踏靠什么超越了李宁？又是如何成长为世界第三大运动品牌的？

安踏靠什么超越李宁？

2012年，安踏的营业收入为76.2亿元，超过李宁（67.4亿）跻身国内第一大体育用品品牌。

2012年前后，国内服装产业迎来调整期。此前，包括安踏、李宁、 361°、特步等几家龙头企业，都在迅速通过经销商网络在全国范围内扩张渠道，但这种以批发模式为主进行激进渠道扩张的举措，逐渐导致了渠道数量过剩、库存高企的情况。

2012年开始，各家龙头企业收入增速下滑，存货和应收账款高企，盈利陷入“困境”。而安踏恰好找到了方法率先破局，实现了复苏，也让自己成功跻身国内第一大体育用品品牌。

2013年初，安踏开始实施零售转型战略，从原来的品牌批发模式转型升级为品牌零售模式，全面推行零售导向措施。

具体来看，安踏的零售导向策略主要包括：与供应商及零售商分享零售数据和市场趋势，通过实时监察系统中显示的产品销售表现，掌握消费者需求，为零售商制定更加准确的产品开发、订单预测等。

为了避免商品囤积后打折销售，安踏为每个单店都提供精准的订货指引，同时让零售商遵守统一的零售政策，检查零售商的开店计划，让零售商降低库存风险，让分销商减小库存压力。

同时，安踏还建立了零售导向的考核标准，即根据运营数据衡量经营表现（包括新品售罄率、零售折扣率、库销比）而非单纯考核经销商提货增长情况。

零售战略的功效在2014年显现。

2014年，安踏毛利率提高3.4个百分点至45.1%。营业收入与净利润都开启了高速增长态势，将李宁远远的甩在了后边。

同时，在销售渠道上，早在2010年安踏就注意到了电子商务的重要性。2014年，安踏开始重点发展线上销售渠道，不仅为了消化库存，线上产品还包括线下的同季同款，以及提供线上独有专供产品。

截至2019年3月26日，天猫旗舰店粉丝数已经超过1000万。

安踏的零售导向策略，是其实现复苏甚至超越李宁的重要一步。2018年最新数据显示，安踏体育营业收入241亿元，是李宁的2倍多，截至3月27日，安踏体育市值达到1420亿，是李宁的5倍还多。

高效的营运能力

安踏的零售导向战略以及对分销商的“严格要求”，使得安踏跟同业相比具有非常好的营运能力。

安踏要求分销商必须按《标准营运程式》及《终端活动管理办法》的要求，制定零售政策、产品定价、存货管理、店铺摆设、推广、客户服务及售后服务标准。如分销商表现不达标，需要在整改后再参与评核直至符合标准为止。若有多次不及格的情况，就会停止与该分销商合作。

在严格的管控下，安踏的存货周转率和应收账款周转率都明显优于竞品。通过实时监控零售情况，安踏可以实现灵活安排存货周转，2017年的存货周转日数虽然看起来增加了十几天，但实际是为了2018年春季销售储备存货。

安踏的应收账款周转天数在一个月多一点，这个周转速度明显高于国内其他体育品牌。

安踏的“反应灵活”，还有赖于选择了内部生产与外包生产结合的方式，即坚持“轻资产”运营模式，将大部分的产品制造和零售分销业务外包，企业自己则集中于设计开发和市场推广等。

数据显示，从2015年开始，安踏的鞋类产品自产的比例越来越低，到2018年只有33.3%，服装类的自产比例在2018年也降至13%。

“轻资产运营”模式可以降低公司资本投入，特别是生产领域内大量固定资产投入，以此提高资本回报率。

东吴证券研究显示，虽然安踏的“总体量”还不能跟 Nike 和 Adidas 相提并论，但相对“轻资产运营”的模式，让安踏的净利润率和ROE表现相对较好。

逐渐卸掉生产上的“重担”，安踏自身则侧重创新研发能力的提高，以保持公司的核心价值。数据显示，2013-2018年，安踏的研发投入不断增加，2018年增加到6亿元。

与李宁和特步等竞品相比，安踏的研发支出投入从总量上来看，也是领先的。

产品差异化：从收购FILA开始

2009年，安踏收购FILA，开始产品差异化战略布局。

FILA是源于意大利的百年时尚运动品牌，70年代起崭露头角，成为风靡全球的高端运动时尚服饰。2009年，安踏接手FILA大中华区业务，主要是为了可以覆盖中国的高端体育用品市场。FILA渠道也主要是集中于一二线核心商圈。

2008年前后，金融危机导致消费疲软，一定程度上影响了定位于高端市场的FILA的销售。2007年及2008年，百丽掌舵下的FILA品牌中国业务分别录得亏损1096万元与3918万元。

接过FILA大中华区业务后，2010年安踏对FILA在品牌定位及发展战略上进行了大刀阔斧的改革。

据东吴证券研究，从2011年至2014年，FILA利用3年时间从经销商手中收回大部分门店并改为直营管理，通过直营改革FILA实现了从总部到零售端的扁平化管理，直营模式有助于 FILA 对终端进行把控和零售管理。

FILA给了安踏一个增长引擎。

研究显示，截至2018年，FILA品牌的门店数从60家扩张到超过1000家，在中国市场的占有率也不断提高，2018年中国市场占有率达到2.6%。

FILA品牌的毛利率较高，带动安踏整个盈利能力增强。2014年安踏毛利率提高3.4个百分点至45.1%，收入与利润都开启高速增长模式。2016年，由于FILA对安踏贡献的增加，服装整体毛利率上升3.2个百分点。

据东吴证券调研分析，参考 FILA 2009年并表前数据，估计安踏品牌毛利率在40%-42%之间，2017年，FILA 业务收入占比提升至接近30%以上，由于 FILA 业务毛利率达到70%左右，使得安踏2017年整体毛利率达到 49.4%。

儿童体育用品，是安踏另一个重点布局对象。

2008年，安踏就开始了儿童体育用品的布局，可以说儿童体育用品，一直是安踏看好的，尤其在中国二胎政策放开后，安踏战略开始更加重点布局童装系列。

2015年，FILA推出了以高端儿童市场为目标客户群的FILA KIDS，2017年安踏体育还收购了童装品牌KINGKOW，继续加强在儿童市场的影响力，深化儿童市场的多品牌策略。

在高端专业运动市场方面，DESCENTE品牌于2016年加入安踏，主要聚焦于滑雪及跑步等产品，DESCENTE、FILA及FILA KIDS店主要均开设在一线及二线城市，零售渠道以商场及百货公司为主。

安踏的品牌矩阵

2018年，安踏的多品牌战略已经基本覆盖了大众定位、高端市场，专业体育及大众体育，高端休闲运动以及户外领域等。

2018年业绩发布会上，安踏提出，到2019年底，预计中国安踏店(包括安踏儿童独立店)的总数目将达到10100至10200家。而中国内地、香港、澳门及新加坡FILA店(包括FILA KIDS和FILA FUSION独立店)的总数目将达到1800至1900家。

DESCENTE的总数目将达到130至140家。KINGKOW的总数目将达到90至100家。SPANDI的总数目将达到150家。KOLON SPORT的总数目将达到180家左右。

同时，预计2019年主品牌流水增长维持在双位数，FILA流水的增长会超过30%，集团整体流水增长在20%-25%之间。

但是，安踏仍未停下脚步。2018年安踏开启了全球化战略。

2018年9月，安踏公告收购老牌芬兰体育装备公司 AMER SPORTS，主要是考虑其成熟的多品牌运营团队及深耕欧美市场的经验，可以帮助安踏国际化发展，安踏称收购该公司将成为安踏迈向国际化的破局之举。

研究显示，2017年，EMEA (欧洲、中东及非洲）/美洲/亚太区收入占比分别达到43.7%/41.8%/14.5%，在欧美市场拥有较好的经营基础。

不过，安踏目前的多品牌经营也存在的一定的风险。EMEA属于万元级别的高端品牌，安踏此前的相关运营经验还不多，收购后存在管理协同的风险。

此外，公司旗下 DESCENTE、Sprandi、 KOLON、KINGKOW 等品牌目前还处于磨合培育阶段，运营多个领域的多个子品牌或为公司管理运营带来一定的挑战。

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