荷兰合作银行发布的2018年度“全球乳业20强”中，伊利继续稳居全球乳业第一阵营，蝉联亚洲乳业第一。近期发布的业绩报告显示，2018年上半年，伊利营业总收入399.43亿元，同比增长19.26%；净利润34.69亿元，稳居行业第一。

在乳制品行业竞争激烈，同质化严重的情况下，伊利的市场渗透率持续增长，渠道不断下沉，核心数据走强，大象起舞，体现着龙头企业高质量发展的良好势头。伊利发展的经验有哪些？在创新驱动发展方面有哪些尝试？作为龙头企业，如何在实现自身可持续发展的同时赋能产业链的各个节点？

当前，消费升级的趋势为乳制品行业带来新的机遇，如何进一步洞察消费者需求，是伊利当前工作的重点。围绕这一核心，伊利在产品研发、销售渠道、品牌建设方面进行了一系列布局，全球织网，整合资源，力求进一步扩大市场份额，实现更可持续的发展。

日前，证券时报副总编辑王冰洋对话伊利执行总裁张剑秋，深入了解伊利的发展之路以及作为龙头企业的战略性和前瞻性布局。

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谈经验：品质为基，创新驱动

王冰洋：伊利多个系列产品持续多年稳居乳品市场占有率第一，营业收入也持续多年是行业第一，伊利持续高质量发展的经验有哪些？伊利是如何构筑竞争壁垒的？

采访：证券时报副总编辑王冰洋（图右）

嘉宾：伊利执行总裁张剑秋

张剑秋：伊利近年来实现了健康和可持续发展。伊利以创新引领了企业的发展，并抓住了发展的机遇期和关键节点。具体包括几个方面：第一，注重品质。伊利一直坚持“伊利即品质”的企业信条。2014年，习近平总书记到伊利视察时提出，希望伊利的产品能够确保消费者舌尖上的安全，此后，伊利牢记总书记嘱托。在注重自身品质的同时，也在积极带动全产业链上下游、合作伙伴的质量升级，促进产业链的良性发展。

第二，创新驱动。在产品创新的基础上，要求每一个员工都成为创新的参与者，参与管理、品牌、文化、渠道等各方面的创新，营造良好的创新氛围。

第三，品牌建设，产品要获得美誉度和忠诚度就要不断去赢得消费者的喜欢和信赖。伊利成功服务奥运会和世博会，就是伊利即品质的最好证明。

第四，渠道建设。作为快消品，伊利不局限于一二三线市场，目前正不断下沉至四五线市场，使产品在铺货和销售过程中被更多的消费者所了解。

第五，以消费者为中心，不断洞察消费需求。利用大数据等相关工具，抓取消费者线上线下的相关数据，分析、预判消费者当前和未来的消费意向，然后提交研发部门有针对性地研发相关产品，满足消费者多样化和个性化的需求，更好地贴近消费者。

第六，打造产业链共同体。龙头企业要有责任和担当，在自身发展中带动和助推产业链所有合作伙伴，实现共赢。

谈品牌：服务奥运，提升影响力

王冰洋：服务奥运会和世博会可以说是伊利发展史上里程碑式的事件，除了对伊利品牌有所提升外，还带来哪些经验和影响？

张剑秋：伊利是中国唯一同时服务夏季奥运和冬季奥运的健康食品企业，对所有企业来说，这种机会都是非常珍贵的。经常有人问我2008年奥运会短短十几天卖了多少产品，销售量当然很重要，但我们更看重的是，从2005年牵手奥运，到2008年服务奥运，是国际队伊利即品质的认可。

奥运会和世博会，不仅让中国的消费者了解了伊利，也让更多世界的消费了解了伊利，不仅彰显了中国乳业的影响力，我们也在这个舞台上和一些国际大品牌同场竞技，同场博弈，去彰显中国乳业的实力和风采，为中国品牌赢得了更多的影响力和话语权。

谈国际化：全球织网

王冰洋：伊利提出了进入“全球乳业5强”的战略目标，公司在国际化方面有何布局？如何推进“全球织网”战略？在国际化竞争中主要面临哪些挑战？

张剑秋：2008年之前，乳业竞争主要是国内的相关产品竞争以及婴幼儿配方奶粉竞争。近年来，国外的液态奶，甚至日本和韩国的酸奶也进入到中国市场，竞争延展至全品项，挑战和机遇摆在每一个中国乳企面前，需要我们不断审视和完善自己。第一要练好内功，拿品质说话；第二要公开透明，让更多人了解中国乳企到底在做什么，取得了怎样的成果。第三，要营造相关环境，通过相关平台和出口让更多消费者了解中国乳企，信任中国企业，提振消费信心，才能实现产业振兴。

王冰洋：怎样做到公开透明呢？

张剑秋：伊利在这方面做了很多工作，比如线上我们跟百度合作，通过AR技术，可以在网上看到我们生产的全过程；线下我们推出了工业旅游，消费者可以到工厂去参观，了解奶牛如何产奶，工厂如何做品控等，通过他们的口口相传，让更多消费者从线上和线下了解企业。

王冰洋：怎么理解要营造相关环境呢？

张剑秋：举个例子，我们在新西兰建厂后，由于我们的标准高于当地的标准，当地的工人无法执行我们设置的标准，需要我们先把国内相关的技术工人派过去做培训。我们和意大利乳企的合作过程中，让他们生产我们标准的产品，结果第一批、第二批都不符合我们的要求，他们说在欧洲的标准并没有这么严格。其实咱们制定的标准有些是高于欧美的，但怎样通过相关的平台和出口让更多的消费者了解，中国乳业可以说任重道远。

谈创新：强基础、建体系、聚人才

王冰洋：企业要实现高质量发展离不开创新，您刚才也提到创新在公司发展中的重要地位，伊利在创新方面进行了哪些尝试？成效如何？

张剑秋：伊利的创新有九个字“强基础、建体系、聚人才”。强基础，我们觉得对一个企业来讲，应该更好地去注重基础研究，打好根基。比如伊利从2003年开始进行“中国母乳研究”的项目，以更好地配方去生产适合中国宝宝的奶粉，比如伊利营养舒化奶也是基础研究的结果，解决了一些中国人乳糖不耐受的问题。注重基础研究和基础创新，才能更好地沉淀企业发展的后劲。

建体系，单纯靠一个企业或一个部门去搞创新研发是远远不够的，伊利有事业部的研发体系，有集团的研发平台，在此基础上，我们还吸收了国内外的相关专家、机构、院校搭建了这样一个体系。但这还远远不够，2003年之后，我们走出国门去搭建这个平台，与国外的大学合作创新中心，内外联动，更好地实现了创新发展。

聚人才，走出国门后最大的困惑是人才，伊利在自身发展过程中还在不断地发现、培养、成就人才，但如果企业要实现更大的发展，更好地实现国际化，还需要通过各种渠道和举措来凝聚更多的人才。

谈销售：洞察消费者，市场下沉

王冰洋：品牌和渠道建设，对食品等消费品行业格外重要，伊利这方面现状如何？在更好地整合线上线下的销售渠道资源方面有哪些好的做法？

张剑秋：我的理解，品牌包含两个方面，一个是品质，一个是服务。品质为基是伊利一直以来秉承的信念，这几年伊利围绕“如何做好服务”下了很多功夫，比如建立母婴生态圈为相关女士提供孕期答疑解惑服务等，通过服务的提升赢得消费者的信赖。

渠道建设对快消行业而言是永无止境的。当前城镇化速度很快，如何使自家产品更快地触达消费者至关重要。关键是要通过大数据实现精准营销。我们有500多万个销售终端，有很多合作伙伴每天为我们提供海量数据去分析、研判。

此外，近年来公司在渠道下沉上做了大量工作，目前我们直控的村级销售网点共有53万家，较去年增长54%，我们还利用一些便利店、母婴店等相关的一些新的销售方式，来下沉我们的市场，更好地建设我们的渠道，以三四线市场为面，不断下沉到五线市场。

关于线上线下的融合发展，伊利其实是利用传统渠道发展起来的企业，之前的产品销售主要靠各地经销商，但近年来也在完善线上销售渠道，线上销售收入今年以来较去年增幅达130%，线上销售是一种趋势，如何迎合这种趋势对传统渠道发展的企业而言是一个机遇，更是挑战。

王冰洋：目前国内消费升级趋势明显，消费者对乳品方面也有一些升级的需求，个性化、差异化的需求越来越明显，公司要怎么应对？

张剑秋：乳制品行业同质化非常严重，伊利之所以能有这么好的业绩，就是因为公司不断创新。近年来，消费升级势不可挡，如何更好地去满足消费者对不同乳制品的多样化和个性化需求是摆在我们面前的一个非常重要的问题。

对伊利来说，我们有责任和义务去引领中国乳制品相关产品的发展，也需要我们不断的去洞察和贴近消费者，以消费者为中心，然后去满足他们对多样化和个性化的需求，这就需要我们和消费者不断的互动，不断加深了解，大家不断的熟悉，然后去开发新产品，满足新需求。

谈责任：打造利益共同体

王冰洋：刚才您提到伊利追求的是产业链共同体，围绕这一目标，下一步有哪些部署或者说具体措施？

张剑秋：利益联结是伊利制胜的法宝之一。习近平总书记在视查伊利时给我们提的第二个嘱托就是建立龙头企业与农民的利益联结机制。伊利在发展过程中建立了“四个联结”机制，通过技术联结、风险联结、金融联结、产业联结等四个联结，与奶农结成“风险共担，利益均沾”的利益共同体，建立起“服务协作型”的利益联结模式，在带动奶农提升管理水平和经济效益中发挥了积极作用。

一是通过技术联结，提高奶农收益。伊利自2014年开始打造了“伊利奶牛学校”、“伊利牛二代训练营”等理论加实践的特色培训项目，很多牛二代或者其他的牧场合作伙伴都参与进来， 以巴彦淖尔奶农魏敏为例，在接受奶牛学校培训之后，她家奶牛饲料单位成本降了3元，产奶量却提高了1公斤，利润提高了15%。二是借助金融联结，帮助解决奶牛养殖融资难、融资贵的问题，伊利逐步探索出产融结合的“产业链金融”模式，不断加大对产业链上游奶农的资金扶持,解决奶农生产经营过程资金不足的问题。三是建立风险联结，帮助奶农降低损失。四是推动产业联结，带动农牧民增效增收。

王冰洋：作为一个公众公司和上市公司，请您分享一下这么多年来在公司治理方面的一些心得和经验，公司将来如何更好地回报投资者？这方面有些什么设想和愿景？

张剑秋：伊利作为上市公司，不管是品质上、创新上，还是国际化以及承担社会责任等方方面面，都要企业沉下心来，踏踏实实做好自身工作，实现企业的科学发展。作为上市公司，伊利之所以能得到股东的信赖，得益于我们的信息公开和管理透明，这是我们自始至终都在贯彻的理念。在股东回报方面，伊利近年来表现良好，去年分红率高达70%以上，伊利要通过自身的努力，不断实现利润空间的有效支撑，给予股东更好的回报。

展望未来，伊利还有很多发展的机遇，比如在做深做透中国市场的基础上更好地满足多样化和个性化需求，比如通过全产业链的创新打造智慧乳业，提升品控能力和标准。我们已成为2022年北京冬奥会的官方合作伙伴，抓住这一契机，继续升级产品品质和管理水平，通过这一平台更好地彰显伊利和中国乳业相关的实力和风采。

机遇伴随着挑战，在日趋激烈的市场竞争中，伊利要保持清醒的头脑，执行好相关战略，在更多重要的节点上保持定力，要更好地实现企业的科学发展，更好地满足消费者的需求和我们对股东的回报，任重道远，我们一定会增强信心，通过全体伊利人的努力，让伊利走得更远，走得更好。

采访札记丨伊利，已然屹立！

作者：王冰洋

作为知名企业，我们对伊利的访谈早已排上日程。不巧的是，由于各自的工作安排无法衔接，双方一直没有找到合适的机会坐到一起。但彼此见面的意愿却从未打消，且愈加强烈。得知我们要在北京安排几家访谈活动，伊利股份执行总裁张剑秋便从呼和浩特特地赶来。在结束了近两个小时酣畅淋漓的访谈之后，都没来得及就餐，他便赶乘下一航班从北京匆匆返回呼市。由此，我们也对伊利及伊利人的工作节奏和行事风格有了切身感受。

张剑秋是典型的北方汉子，性格豪爽，快人快语，十分健谈。从双方海量信息的交流中，我们读出了伊利的经营之道和成功要素：品质把控、技术创新、品牌建设和渠道体系。

谈起中国乳制品的发展历程，并不是一帆风顺，经历了很多曲折与困难。当初的三聚氰胺事件，曾让中国乳制品行业付出了沉痛代价，负面影响至今尚未完全消除。对于消费者来说，最核心的还是产品品质；对于企业而言，谁能在品质上站住脚，谁就可以获得市场青睐。

对品质重要性的深刻认识，让伊利上下追求品质时达到了极其严苛的程度。伊利为质量管理设置了三条线：在国家标准线的基础上，严格50%制定了企业的标准线；在企业标准线基础上再提升20%，制定了企业的内控线。这样层层把关，成就了产品的卓越品质。说起这个标准体系，张剑秋难掩自信，“像伊利这样设置质量管理三条线的，到现在还没听说有第二家”。乳制品的产业链很长，追求一流品质，必须将控制标准向上下游延伸，牧场管理员为了提升牛的舒适度，增强奶牛产奶的品质，甚至不惜自己跪到卧床上感受和体验舒适度。

“微笑曲线”是大多数制造类企业的魔咒，当企业倾尽全力把产品做到极致时，经常会无可奈何地陷入量大利薄的尴尬境地。为跳出这一怪圈，无数企业孜孜以求，但鲜有企业跳出窠臼。但伊利股份则很早就认识到技术创新的重要性，并投入了足够多的精力进行耕耘，当然也获得了应有的回报。2014年初，伊利股份推出常温高端酸奶品牌“安慕希”，甫一上市即获消费者追捧，推出4个月后销售额达到7个亿，第二年超过50亿元，第三年超过80亿元，去年销售额达到了创纪录的129亿元。随同我们一起访谈的行业分析师告诉我们，国内快消品当中，单品销售额超过百亿的产品不超过10个，“安慕希”确实是一个奇迹。

据此，我们可以看出，伊利股份能够迎头赶上，缘于伊利的创新比较接地气，舒化奶解决了乳糖不耐症的痛点，常温酸奶则摆脱了冷链，打造出了全新的消费场景。能够解决痛点通常就能获得超额回报，所以“安慕希”受到追捧也在情理之中。同时，伊利的创新又是多元的，每个员工都要参与，每个领域都要创新，用张剑秋的话讲，就是“营造一个好的创新氛围，才能更好地推动企业发展。”

进入工业阶段的快消品企业，不能仅靠作坊式的口口相传，中国企业较晚意识到品牌建设的重要性，但少数企业却较快地建立起国际品牌形象。伊利通过参与国家大型事件，建立了品牌知名度，2005年伊利牵手北京奥运会，2009年牵手上海世博会，近期又牵手北京冬奥会。这一系列举动，既擦亮了品牌，又提升了品质。在张剑秋看来，这是奠定伊利可持续发展的基础。

基于良好的品质和品牌效应，伊利的渠道建设也就顺水推舟、顺理成章。在一线、二线、三线城市精准营销的基础上，他们抓住城镇化和新农村建设的机遇，不断推进网点下沉。现在伊利已在全国建立了500多万个销售终端，直控的村级销售网点已达53万家。应该说对于国人养成喝奶的习惯，实现“一杯牛奶强壮一个民族”，伊利正在发挥着积极助推作用。

采访当中，张剑秋说到一个细节，汶川地震时，伊利带着牛奶去赈灾，一个孩子拿到盒装牛奶不会喝，张剑秋把吸管给孩子插上，结果孩子一挤，奶都喷到了脸上。谈到这个细节时，张剑秋有些伤感。如何让国人尤其是孩子们养成喝奶习惯，让消费者都喝上安全优质的牛奶，已不仅仅是在经营民族乳企，而是重要的民生问题。

这次访谈，让我们感受到，伊利不忘初心，一直在努力追求品质。可以这样说，在追求品质的过程中，伊利不断超越，为确保消费者舌尖上的安全，他们现在不仅跑在了前头，而且已经开始引领行业。

通过这次访谈，我们得到的印象是：伊利，已然屹立！

（作者系证券时报副总编辑）

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