方块Q：捷足先登法

中原逐鹿，捷足先登，古来如此。商谍打入更是这样。要以对手所不及的速度，抢在先，干在前，既要果断、灵敏，又要迅速、可靠，最终方能击败对手。

美国“可口可乐”与“百事可乐”这两大世界级的饮料公司，竞争了几十年的时间，但每次的较量，又往往因情报上的是否“捷足先登”而决定胜负。两德统一，饮料市场又发生了重大的变迁，东德的一大块地盘正是待拓展之地。然而“可口可乐”“捷足先登”，在统一之前一年，便派员前往进行情报搜集工作，系统地为开发东德市场进行全面地准备。而“百事可乐”公司行动迟缓，情报工作很久难以到位，结果在两德统一后，原东德地盘已被“可口可乐”公司占去了七分之六。那早已建好的“可口可乐”公司一座座现代化工厂，纷纷兴工投产，立即投入了向东欧其他市场进军的态势。

要“先登”，首先就要有一双“捷足”，也就是要有过硬的产品作保障。不然你的情报工作再好，计划再周密，也可能在实施过程中被对手打败。日本“索尼”公司在自己的情报工作中深知这一层关系，所以常常是以情报工作为先导，然后不断地去开发新产品，不断地提高产品的质量，从而保证了自己不断地“捷足先登”，不断地处在领先的地位。他们的情报发现了首台在研录音机，便“捷足先登”买下专利权，很快生产出日本的第一台录音机；他们的情报发现美国的“晶体管”研制成功，又“捷足先登”买下专利，加快生产；当世界上其他企业在追着潮流生产晶体管时，他们又“捷足先登”地研制并生产出世界上第一台晶体管袖珍型收音机，占领了全世界各大城市的主要市场。

这种“捷足先登”，往往以闪电战般的速度令对手不及防御，迅速地占领了竞争阵地中的“制高点”，给自己的企业带来无限生机。相反，有一种盲目的“捷足先登”，不问市场条件，脱离实际，结果欲速则不达。据有的材料介绍，我国某地盲目上马的乳胶手套的教训，就属于这种情况。

当时国际上曾形成一种“艾滋病”恐惧潮流，有点防护传染作用的乳胶手套畅销起来，结果该地区的情报人员没有给企业当好决策的咨询参谋，误认为还会畅销很长时间，而且销量还会很大。结果大家一齐“捷足先登”，这一个地区不大的范围就上了300余条生产线。有的已经投产，有的甚至生产线尚未完工，国际行情就发生了逆转，销量大减。这个地区只好忍痛关、停、并、转，损失十分惨重。

“捷足先登”不是“盲目瞎登”!必须了解对手，掌握底细，才能在科学的情报分析判断下做出明智的选择。

山西经济出版社在其《追求卓越》一书中告诉企业家的6条原则，也许可作为运用“捷足先登”之法的企业家们参考：

1竞争对手的数量、企业规模、实力状况以及营销能力；

2竞争者拥有哪些产品?这些产品项目是否已经形成产品线?这些产品的主要特征是什么?在顾客心目中的印象又如何?

3竞争者通常以何种方式推出产品?其代理商或经销商是谁?他们的经销实力怎样?竞争者给予代理或经销商的交易条件是什么?双方的关系是否良好?

4竞争者的产品的成本如何?产量或销量有多大?所选择的价格水平以及定价目标和定价政策是什么?

5竞争者采取了哪些促销措施?如广告媒体的选择，各种售前、售中和售后服务措施，与官方、新闻机构、金融机构、群众团体等的公共关系如何?

6竞争者从何处获取商业信息情报?以何种方式获得?等等。