很多企业都会面临一个尴尬的局面，辛辛苦苦培养出一个人才，结果在开花结果时跳槽或者离开公司去创业，不仅不感恩公司的栽培之恩，还成为老东家的竞争对手，这种人才流失的局面不仅伤害公司的利益更伤害感情；另外，有些公司属于研发或者工程类企业，成长周期一般比较长，对员工而言一旦有短期利益的诱惑，很容易造成人才流失，正所谓“人无恒产则无恒心”，面对这两种情况，如何通过股权激励留住人才，促进员工长期稳定的伴随企业的发展对企业而言是值得深思的问题。

为了激发员工的积极性在很多企业中，譬如连锁类企业的的店长，传统企业的高管等，很难用可量化的绩效考核办法，导致员工无法在体制中真正的发挥潜能，工作积极性比较差。面对这种情况们如何用股权激励打造出一套老板与员工“事业与命运绑定”的机制，才能让员工真正为公司干活像为自己干活一样。

为了解决企业员工新老更替的困境有些公司福利不错，公司发展也很好，有一些员工从公司创业初期开始，一干就是十几年，甚至几十年，此时公司难免会出现人才新老交替的特殊转型期，出现“老人占位无为，新人难上位也无为”的局面，这样的情况如果持续下去，企业的发展势必日渐衰落，运用股权激励的方式不仅可以安抚创业功臣，还能激发能人上位，让企业换发新的活力！

企业做到一定的阶段，老板一个人分身乏术，需要有更多人能像老板一样把企业的活当自己的活来干，让老板从业务和管理中脱身出来，做更加长远的规划和设计。真正高明的企业管理境界是“无为而治”，这应该是企业家共同追求的理想。

而导入股权激励不是股散人聚，而是股聚人聚，因为“人无恒产则无恒心”；

股权激励不是培养出更多股东，而是在企业内部激发出更多的小老板。

华为、万科、韩都衣舍、海尔、永辉超市都在是如何做到的用合伙人的股权激励制度。

作为高成长企业应该如何操作股权激励呢，请看下文！

(一)背景特点

这是一家由三个自然人出资成立的网络信息技术公司,是华东地区著名的Intemet应用平台提供商和基础网络应用服务商。公司发展迅速,年销售额增长率达到500%,公司在几年高速发展过程中,引进了大量的管理、技术优秀人才,也建立了一套工资、奖金收入分配体系。

咨询公司认为:为了适应公司的战略规划和发展,构建和巩固企业的核心团队,需要重新界定和确认企业的产权关系,本企业实施股权激励的目的不是单纯为分配企业目前的财富,而是为了使公司创业者和核心骨干人员共享公司的成长收益,增强公司股权结构的包容性,使企业的核心团队更好地为企业发展出力,更具凝集力和效率。因此,咨询顾问团队为其设计了一套"干股+实股+股份期权"的多层次长期激励计划。

(二)主要内容

(1)授予对象高管层和管理、技术骨干共20位。

(2)持股形式

1)实股计划。在增资扩股中由高管层和管理、技术骨干自愿现金出资持股。

2)岗位干股计划。

1、岗位干股设置目的:岗位干股的设置着重考虑被激励对象的历史贡献和现实业绩表现,只要在本计划所规定的岗位就有资格获得岗位干股。

2、岗位干股落实办法:岗位干股的分配依据所激励岗位的重要性和本人的业绩表现,岗位干股于每年年底公司业绩评定之后都进行重新调整和授予,作为名义上的股份记在各经理人员名上,目的是为了获得其分红收益。岗位干股的授予总额为当期资产净值的10%。

3)股份期权计划。

1、股份期权设置目的:股份期权设置着重于公司的未来战略发展,实现关键人员的人力资本价值最大化。

2、股份期权的授予:从原股东目前资产净值中分出10%转让给被激励对象。依据每位经理人员的人力资本量化比例确定获授的股份期权数。如本计划开始实施时一次性授予,可假定为2004年1月1日。以一元一股将公司当期资产净值划分为若干股份,授予价格即为每股一元。

行权时经理人员以每股一元的价格购买当时已增值的公司股份。

(三)案例分析

(1)激励模式这是一个处于高速成长期的民营企业,构建一个稳定的核心团队和留住员工最关键。通过多层次的股权激励方案设计,一方面通过自愿原则实现员工主动参与企业经营管理,分享公司的成长价值;另一方面通过岗位干股设置体现员工对公司的现实贡献;再通过股份期权设计反映公司的战略规划,构建长期稳定的核心团队,获授股份期权的人数最少,只是少数有发展潜力的公司核心人员。这种模式是一种开放的、动态的、既民主又体现公司意愿的设计。