阿基米德曾经说过，给我一个支点，我可以撬起整个地球。其实，仅仅只有一个支点是不够的，他还需要一根足够长的杠杆才行。

很多雄心勃勃要冲千亿、三千亿的房企，跟阿基米德的需求一样——需要杠杆。因为，想要规模快速增长，就一定需要借助杠杆。

规模增长需要杠杆，一是财务杠杆，二经营杠杆。当前，整体去杠杆的环境下，财务杠杆早已到顶。只能在经营杠杆上动脑筋。说白了，财务杠杆就是借钱，经营杠杆就是更大限度的利用好人才、品牌、产品、服务等优势，放大效果。明源君发现，过往业绩亮眼的房企，都是懂得借大量的钱，同时又将人才等潜力发挥到最大的那些。

如今告别大水漫灌，过去那些靠金融杠杆做大的房企，如果无法在人才、技术（产品）、品牌、服务上加杠杆，则很可能面临被淘汰的风险。非常典型的是，很多港资房企以及内地的一些房企，财务杠杆非常低，但规模却没起来，就是缺上述能力。

01

靠借钱做大规模的房企

缺乏其他加杠杆的能力

可能走向没落或被淘汰

▿

过去十年，房地产行业也经历过起伏，但总体来说是大水大鱼。例如，仅2015年前三个季度，房企就发行公司债1950亿，暴增10倍；当年，108家典型房企融资总规模达1.36万亿元，是2014年的两倍……

有钱就可以任性，各大房企四处出击，规模飙涨。十年前，年销售额最大的房企还不到500亿；如今，2018年才过了一半，排行第一的房企销售额已超过4000亿！

行情好时，敢于借钱，就能快速做大规模赚到钱。某百强房企副总曾告诉明源君，在最疯狂的岁月里，他仅用1个亿的自有资金，为公司赚了10个亿，将“钱的杠杆”放大到了极致。

▲来源：国家统计局，明源地产研究院

然而，在头部房企规模迅猛增长的同时，更多的房企已经感受到了阵阵寒意！因为，自2017年年底银根收紧之后，房企借钱越来越难了。以至于几个房企发债接连被中止，都能引发诸如“地产债抛售狂潮”的舆论狂潮。

当前，舆论的主旋律已经从去杠杆转变为稳杠杆，但在在中美博弈的历史大背景下，即便降准以及资金宽松，更多也是定向给实业。对房企来说，银根紧缩还将持续。

今年上半年，不少房企选择加速销售回笼现金。最近，一些主打产品品质的房企也开始要求加快销售，加大应收款项催收力度，加速资金回笼。

行情好的时候，猪都能飞起来，行情不好的时候，就要看谁的内功更强了。这个时候，如果你没有别的杠杆可加，那就麻烦了！

·第一种，过去靠宽松的信贷环境，借了很多便宜的钱，冲规模，钱虽多，但到期要还。现在潮水退去还限价，借不到钱，直接就裸泳了，基本上只能卖身求存。

·第二种，过去借了很多钱，规模起来了，但利润一直很薄，如今其有两种选择：一是缩减规模，降低负债率；二是在保持负债率不变的情况下，用新钱还旧钱。鉴于新钱比旧钱贵，这会使得其利润会继续变薄，再想冲规模是没可能了。

·第三种，过去借了一些钱，但更多的钱是自己的，理论上还可以加财务杠杆。但这种企业因为老板没想法，下面的人也没想法更没这个能力。之前市场上行，信贷宽松的时候都不敢加财务杠杆，现在更不敢加。这类房企可以明哲保身，但会被边缘化。

想在差行情下（不好借钱）还能做出好业绩，需要懂得放大经营杠杆——激发人才的创造力，放大品牌的影响力，提高技术带来的效率，增加服务带来的粘性力！

以去年和今年上半年销售业绩NO1碧桂园为例。明源君认识的碧桂园员工，经常自我调侃说，一般人体内是水，碧桂园人体内则是满满的鸡血。这就是放大员工的创造力，是对人的加杠杆——用高强度的工作匹配高收入。

02

舍得给钱才能让员工拼命干

品牌可以增加合作，冲规模

服务够好可以决胜增量存量

经营杠杆，无论是人才、品牌，还是技术（产品）、服务等潜力的放大，其实也就是企业的内功。其实每家房企或多或少都一直在做，只是重视程度和方法不尽相同，结果自然也千差万别。

一、舍得给钱，才能留住人才，愿意为冲规模拼命

无论目标多远大，真正支撑企业文化战略落地的，归根结底，还是要靠人。比如，融资就不可避免的要看人脉、刷脸、财技。

对所有的房企来说，一边是自身强烈的规模发展诉求，另一边是行业人员流动性高达35%的残酷现实。千军易得，一将难求。如何才能激励人才？留住人才？取决于企业组织架构及激励制度能否与时俱进、不断完善。

在放大人的杠杆或者说激励人方面，深谙人性的碧桂园是标杆。近几年来全国房企都在或多或少学碧桂园的人才和激励机制。

可以说，其一定程度上颠覆了过往近十几年来所有房企以“地”为核心的企业运营逻辑，进入以“人”为核心的经营逻辑，释放了人性的巨大潜能，藉此碧桂园的业绩也实现了飞速增长，这就是放人才和人性的杠杆！

近几年，坚定对标碧桂园的中梁，今年上半年排名已经飙升到第18位，而且迅猛的势头丝毫没有减弱的样子。

总盘子就那么大，别人占得多了，属于你的就少了。因此，最近连央企中海也开始祭出了激励措施以留住人才。

众所周知，中海素有地产界“黄埔军校”之称，早年万科弄个“海盗计划”，专门挖中海的人才。以至于那些去万科面试过的人，一旦被发现，公司就要给他加薪或升职加薪，以便留住。

但中海毕竟是一家央企，待遇跟民企存在差距。因此，过去几年行业迅猛发展的背景下，人才流失依然严重。若不采取点措施，人才都跑了还怎么冲规模？

因此，颜建国上任之后就对中海进行了全体薪酬调整，员工的固定薪酬调高了，项目做得好还有奖金。

今年3月，中海发布公告，宣布推进股份期权奖励计划，以进一步优化薪酬架构，有效地保留及吸引优秀人才，并有效地鼓励管理团队及关键员工。

目前，该激励计划已获得股东大会的通过。此次授出股份期权共404名承授人，供承授人认购的中海股份合共1.0732亿股。

当然，公告指出，股份期权须待由董事局厘定的各承授人若干个人表现指标及本公司若干业绩表现指标达成后，方可行使。简单地说，干得好才有！

正在冲千亿的滨江集团，最近也宣布将采取有限合伙的形式，按员工所在部门设立有限合伙制基金，认缴对应股本和股东借款形式投入项目，以此参与项目利润的分红。

鉴于滨江集团今年上半年的销售业绩为405.5亿元（数据来自中指院），仅完成年初制定的千亿目标的4成。此时推出“跟投”，激发公司员工积极性的意图十分明显。

最近几年，福晟集团异常凶猛。2017年，福晟销售额396.2亿元，新增土地货值却达到3199.4亿元，是销售额的8.08倍，位列全国第7名。

要将如此巨量的土储转化为实实在在的业绩，需要员工打满鸡血埋头苦干！为此，最近福晟拿出了20%的干股送给员工！干股，意味着入股并不需要事业合伙人出一毛钱。这在行业里面是第一家。

考虑到此前其他房企的激励计划都未超过7%，福晟拿出了3倍的激励力度，足见其给钱的大方。

之所以舍得如此下本，是福晟看到了人的潜能，对冲规模的重要作用。福晟地产集团执行总裁吴继红接受媒体采访时表示，“机制对，人对，事情的结果就是对的。”而在董事局主席潘伟明的办公室里则挂有一幅 “用好人、分好钱”的字。这样的企业，想不上规模都很难……

大量不缺钱的港资房企，产品品质不错，甚至品牌也不错，但没上规模，就是在这一点上发的力不够。

二、借技术（产品），可以用别人的钱冲自己的规模

品牌包括两个维度：知名度和美誉度，一个企业布局广、规模大，知名度不会差。但如果没有美誉度，稍有负面消息（比如工程质量瑕疵），就会被舆论放得无限大。

相反，品牌美誉度不仅能给产品带来溢价，还可以搞轻资产，出最少的钱，干尽可能多的事。

品牌美誉度靠什么建立？明源君认为，最根本的是产品！为什么相同地段的房子，只要打上绿城的标签，就能比其他楼盘高出20%的价格？因为产品好！

正所谓，不怕不识货，就怕货比货。以产品闻名的某巨头，第一次进杭州，项目做在绿城项目旁边竟然砸掉了自己的牌子。

正是基于高品质产品构建的超强品牌力，绿城犹如代建领域的苹果，可以迅速博取委托方的信任和好感。绿城代建的项目多半在三四线，因为这些地方的中小开发商多，缺乏开发经验更缺乏品牌……

2017年绿城中国实现合约销售额约1463亿元，同比增长28.45%；合约销售面积约827万平米，同比增长32.11%。其中，代建项目带来的合约销售额约为430亿元，同比增长138%，对绿城合约销售额的贡献度由2016年的16%增长到29%。鉴于去年绿城总的权益销售额占比约为37%，其中非代建项目的权益销售额占比约为53%。可见代建项目的权益更小，但其对绿城规模的增长贡献巨大，而李军认为这才刚刚开始。

而且，代建行业的利润也不低。数据显示，代建行业的净利润率在2016年达到24.9%，是传统房地产开发业务的2倍多，可谓高利润！

除了绿城，杭派房企滨江集团在代建领域也可圈可点；

绿色建筑领域的领跑者，朗诗小股操盘也不少，这源于其13年来，在绿色建筑的研发上投入了大量的人力和资源，南京朗诗的复购率曾一度高达70%；

中国金茂在产品上的强大品牌影响力，也使得很多拿了高价地的房企主动找金茂合作，由于以“科技住宅”区分于其他品类住宅，金茂的销售均价位列TOP20房企之首；

这其实就是放大技术（产品）和品牌杠杆，藉此助推其规模的迅速增长。比如中国金茂今年上半年的销售业绩同比去年增长197.3%！

明源君碰到一些房企，遇到行情不好或者限价，就偷工减料，做出来的产品惨不忍睹，完全搬起石头砸自己的脚。以前这么干的房企大部分要么排名下去了，要么破产了！

即便那些对产品追求没有那么极致的房企，若在技术上能有所提升，在保证质量的同时缩短整体建造周期几个月，既能降成本，又能防风险，对规模增长的推动力也是惊人的！

三、服务可以提升溢价，还能助你做大存量的规模

前几天，郁亮在股东大会上“现在正琢磨把各地公司名称中的地产字样都拿掉”的表述被炒成了万科要抛弃房地产。这固然是断章取义。然而，要成为美好生活的服务商，房子只是载体，围绕房子的服务日益重要。

对房企来说，传统的物业服务做得好，带来的最直接效益就是复购率，老带新的比例会非常高。比较典型的例子是，近年来，某万的产品已没有太出彩的地方，但“某万的产品有什么好的，无非是物业服务好点”的吐槽，还是能够让某万骄傲一下的，这必然也能吸引老客户再次购买，以及为其带去新客户。

很多房子，由于缺乏维修养护，过几年就显得破旧了，俊发就免费为社区的各大系统以及诸多细节进行升级，以提升居住品质。至于社区服务做得好的仁恒，人家甚至去找他们帮忙做翻新。

再比如，诸如祥生、德信等，或规划线路，安排班车免费接送业主的小孩，或设立“四点半学校”，这些服务很好地解决了客户的痛点，不少客户就冲着这个去买他们的房子。

当然，以上这些相对还是浅层次的。

随着融创宣布要做长租公寓领域的奔驰，前5大房企均已进入长租公寓领域。这是一个更拼运营和服务能力的领域。在这里，服务能力将体现为两个层次的规模：一个是存量领域的规模，比如你的公寓能不能做大；二是存量领域能否为增量开发提供助力，比如要将冠寓做到TOP3的龙湖，目标不只是收租金，而是将每一栋‘冠寓’作为城市综合网络的City Hub（交叉点），汇集城市“衣食住行”等服务——没钱的时候租住在冠寓，逛龙湖的天街，未来买龙湖的房子。目前来看效果不错。相反，如果你存量做得很烂，败坏名声，反而影响增量市场冲规模。

再比如，随着一二线城市的土地资源越来越稀缺，如果你不做产业的话，将来在这些地方基本上拿不到地，怎么上规模？要拿地，你得有做产业的运营和服务能力。

小结

按照杜邦公式，规模增长其实就两个杠杆，一个是经营杠杆，一个是财务杠杆。目前，多数房企的财务杠杆已达到上限，且面临着去杠杆。但为了生存发展，规模还要冲，那就只能继续将人才、技术（产品）、品牌的经营杠杆放大，这也是企业的内功，是在行情不好的环境下的核心竞争力！

当然，有人说，经营杠杆也有极致。譬如打鸡血，如果死了人，对员工及其家庭肯定是最大的不幸，对企业来说，也会被千夫所指，损伤到品牌。出路在哪里？金融创新是一条路，比如发行REITs。不过，REITs更多的是结果，而不是原因，因为只有你的资产质量足够好才能发行REITs，资产的质量，取决于地段，更取决于运营和服务。归根到底，还是需要合适的人去做才行…

一句话总结，让一个人干三个人的活给2个人的钱，做好产品和服务，成本可控，客户抢着买单，规模岂能不大。（作者：明源地产研究院执行主编 艾振强）

相关文章