十四篇系列：Zynga系列，Supercell，Apple Arcade的瓶颈问题

第一篇

《论语颜渊篇》

司马牛问君子。子曰：君子不忧不惧

对于很多人来说，不管是对自己，还是对自己所做的事业，这句话都适用

君子不忧不惧

第二篇

TED这则如何成为好的交谈者（音频），感觉能补充的环节特别多（原来的看起来场景适用有点弱），比如：

Ａ，专注到对话的场景中（排除非必要的干扰，比如手机静音），如果心不在焉，基本可以认定这场对话不重要，不会存在超预期结果，那提前结束对各方都是解脱

B，听完整，再适当延时做判断（打断对话，或者急不可耐下判断是很糟糕的坏习惯），每个人都有自己语意立场和话语背景，以及情境中可能夹带的某种期待，如果太冒失，太自我，太经验化，很容易将对话带出交集区域，那就会显得分歧优先，而不是共识优先

分歧优先的对话，没什么建设性，这种情况下，说就会比不说尴尬

C，语境中最麻烦的事情是：表面很热络，特别是看起来相谈甚欢，但双方彼此并不太当一回事，也不带预期，翻篇特别快

第三篇

看到Zynga，Naturalmotikn，Gram Games，Small Giant Games的Next Project（都没有太符合市场预期的效果出来，特别是自家的Farmville 3）

我只能猜，Zynga的股价要重返半年前的新高度，或者说Zynga的财报数据要持续保障正向扩张性和抵消并购Small Giant Games和 Gram Games 和Peak Games Card Studio的财务压力

Zynga的下一个标的是尽快吃掉Disney的FoxNext Games了…

第四篇

人是非常挑剔的，大部分时间都始终处于勉强和将就的状态（就像生活的日常，没有很好也没有很坏，食之无味，弃之可惜）

很难得能找到能和自己契合的快乐（就是那种连外界的成见都毫不在乎，愿意为此付出一切的疯狂的那种）

如果刚好能偶遇这种能引发人的匹配和共鸣的契合，那这种感觉就会被紧紧抓住不放，哪怕这种感觉可能是临时的或者短暂的

不在这个节点上的其他人，有时候是理解不了这种快乐，沉浸，和由此引发的的愉悦美好的

（很多在其他人看起来不可思议的事情，比如很奇葩的偏好，比如去追慕一些奇怪的人和事，大部分的逻辑都在沉浸的契合点不一样）

这个在心理学上是有合理解释的：

在Personality psychology上，人的认知触发一般是由两个环节构成的：一个是常年养成的内在心理和生理模型（这个是相对稳定的，通常你喜欢的和你看不习惯的，都和这个模型紧密相关），另外一个是外部特定应激环境的冲击（带给你的直观感受就是，愉悦－无所谓－不适，一般情况下，你心理和生理模型不适配的，就是不适）

世间最美好的事情，就是心理和情感的契合，那种愿意把身上所有东西都搬出来付出的纯粹

可遇不可求

所以，你要去批评一个人所遇到的那种难得的契合，是非常难的

逻辑上一个外部应激环境的冲击，对你来说可能很不适，但对他来说可能很契合

这个时候，大家的审美立场是不一样的

不能互相用各自的箩筐去套，不然肯定套出尴尬来的

你要去反对另外一个人的愉悦幻境，肯定是很难说得过去的

就好像别人要去反对你的愉悦幻境，你肯定也很难接受

各自的审美和契合点不一样而已

所以一个玩家遇上了自己觉得能尽情释放的游戏，通常在他的个人角度，这是一件美好的事情

他要不顾一切去给游戏站台，就是合情合理的事情

https://www.zhihu.com/question/361785938/answer/942104274

第五篇

产品在高压竞争环境中的细微迭代是很有意思的，比如：

HomeScapes将icon迭代向Matchington Mansion妥协（已经重新修正），Empires Puzzles RPG Quest向Match 3的吸引力妥协成Empires & Puzzles Epic Match 3，Best Fiends为了彰显自己的Match3属性而迭代成了Best Fiends Puzzle Adventure

以上，其实最需要关注的是Empires & Puzzles，从名义上在向最大的变现品类靠拢（Match 3）

说明Empires & Puzzles 以RPG的噱头在营销和用户吸引上上遇到天花板了

第六篇

如果姚记科技收购大鱼竞技股份过审了，那巨人网络收购Playtika从2016年折腾到2019年最终还放弃了，是不是有点冤

毕竟Playtika是Casino/Slot，大鱼竞技是Bingo

这两者都是在线的Gamble模型

第七篇

看一些经过九死一生熬过来的成功人士看待其他人产品的访谈（包括海外一些靠产品上岸的人）

通常都出现相对不包容的判断，其中最典型的两个：

一个是速成（对周期的容忍度低）

一个是风险厌恶（风险的概念涵盖比较多，包括看不上与自己不适配的理念）

我之前以为那些从坎坷中走出来的人，对把事情做成有更深的理解（比如知道各个环节的如履薄冰，知道适当的运气带来的加成…）

事实上并没有，整个市场，不管是谁（有些人靠想当然，有些人就自动略过过程了），在看待第三方产品的姿态上都很接近：风险厌恶+速成

第八篇

互联网企业虽然是轻资产模式，但互联网企业的经营者通常都有一个情结：在企业经营稍微有点起色（或者从资本市场募集到资金），就情不自禁地要走【向人的规模化】要效益的模式

所以很多互联网企业看起来业务线不大，但动辄几百人，几千人

【人的规模化】在投产比高时，毫无疑问能产生滚雪球的创富效应

但在投产比低时，【人的规模化】就是企业的成本怪兽，用不了几个月，就会把企业仅有的那点家当（不管是赚来的，还是资本市场募集来的）啃光

本来，小而美可以很滋润的模式，都敌不过规模化的诱惑

包括游戏公司，很多公司的业务线对小团队来说是很理想的，但硬生生被规模化成本给吞噬掉了

…

所有的移动产品都离不开：用户成本（贵）+用户留存（低） PK 用户变现效率（不理想）这个最基础的模型

包括手机游戏，在运营环境里最核心的指标也是用户成本（贵）+用户留存（低） PK 用户变现效率（不理想）

但是市场对手机游戏的考核更直接，只给几天的初期表现时间

而对应用型的手机产品，市场则包容很多，烧钱都能烧个几年，才决定是不是试错

在这上，对游戏的决策更直接，不容易带入不切实际幻想

用户成本（贵）+用户留存（低） PK 用户变现效率（不理想），不行，游戏产品就被干掉了，但应用产品只需还有DAU就会被继续歌颂，但在用户成本（贵）+用户留存（低） PK 用户变现效率（不理想）这个模式面前，如果不理想，早晚烧不起

第九篇

在管理领域，对身扛项目和企业责任的管理者，【无功就是过】基本上把【资源成本】和【机会成本】和【团队士气】三大管理要素拆解到具体的责任人身上

在一个领域不能带队开疆拓土，就意味着在这个领域把资源虚耗掉，虚耗掉资源的同时可能把团队士气和其他的潜在机会也同步折损掉

（最直接的就是产品输掉了，团队被质疑，搞不好一波人就因为管理者的失误，连工作都丢了）

虽然看起来有点残酷，但作为管理者，产品不成，对公司，对团队都交代不了

成了，可能公司，可能项目中的每一个人都能因此更上一层楼

不成，那就围绕项目的一切都崩塌了，顺带所有人因此还被打了一个大大的问号…

第十篇

假设King从收购Z2Live开始计算，5～6年过去了

King在从Casual向Midcore演进的道路上依然一无所获（有不少试错产品，比如Hero，Stellar Galaxy Commander…）

按照King前CEO Riccardo Zacconi（已经离职）的描述King有40%的探索力在非传统的Puzzle，按照King整体2000人以上的规模算

King在Midcore游戏领域的试错，真的是：费时，费力，费钱

且没有实际成效

当然，这种试错可能在Candy Crush Saga系列的强力变现光环下，可以被接受

如果Candy Crush Saga系列没有一年20亿美元级别的赚钱能力，King在试错方面的问题，估计要被放大再放大了…

第十一篇

游戏行业现在让市场信念受挫的主要来自两个层面：

A，一个是前置审核的版号模式，这个让从业者相对受挫

这个就不需要重复表述

B，一个是资源型公司的收割模式，这个让玩家群体相对受挫

收割模式指的是：用大资源的方式来做换皮（抄自己的产品）和山寨（抄别人的产品）

现在的产品玩法模型，这种保守制作法，这种重复洗用户，已经不好叫游戏设计了

（配图是前几天的朋友圈截图）

第十二篇

截图的说法，主要是基于一个超级大的裂痕：同样是做产品的佼佼者，做Paid Games的FrogMind只值千万美元，而同期做F2P Games的Supercell能值百亿美元

这中间巨大的估值差异，很明显不是产品创意带来的

很明显是变现模型差异+用户到达的可持续性带来的

而Google Play Pass和Apple Arcade的价值，应该是在这种1000倍差异的大环境里，给做产品创意的公司减掉用户到达和变现模型的困扰

如果Apple Arcade和Google Play Pass做不到更Paid Games开发商更大的自我放大价值

那谁也挡不住整个移动游戏生态F2P化

你觉得加入Supercell这种见惯大流水的家族，FrogMind还会那么踏实做Paid Games吗

FrogMind的新产品Rumble Stars和Badland Brawl都是F2P产品

……

传统意义上，一款游戏产品有三个环节是需要烦恼的：A，一个是产品创意 B，一个是产品用户到达 C，一个是产品变现模型

如果Apple Arcade和Google Play Pass能帮开发者解决掉：B，一个是产品用户到达 C，一个是产品变现模型，这两大问题，理论上，开发者就可以专注回归到产品的底层，也就是怎么做好产品的创意吸引力

但事实上Apple Arcade和Google Play Pass又没有包销义务，那还是意味着：开发者在做产品时，三大困扰一个都少不了

A，一个是产品创意 B，一个是产品用户到达 C，一个是产品变现模型

那既然，开发环节不变，Apple Arcade和Google Play Pass就又沦为一个开发者的可选项，并且是不一定入围得了的可选项

除非，模式变更为定制化：Apple Arcade和Google Play Pass向他们认为有创造力的开发者进行定制

不然这种双向不确定，开发者在产品制作上的麻烦没有拆解掉，而Apple Arcade和Google Play Pass那种只需要尽情玩的诉求也很难实现

最终Apple Arcade和Google Play Pass的入围产品就会慢慢妥协掉（不是那么尽情玩，也不一定纯优质）

消费者是冲着Apple Arcade和Google Play Pass的优质体验去的，但Apple Arcade和Google Play Pass又不一定能在产品线上保障到优质产品的来源

第十三篇

传统意义上，一款游戏产品有三个环节是需要烦恼的：A，一个是产品创意 B，一个是产品用户到达 C，一个是产品变现模型

如果Apple Arcade和Google Play Pass能帮开发者解决掉：B，一个是产品用户到达 C，一个是产品变现模型，这两大问题，理论上，开发者就可以专注回归到产品的底层，也就是怎么做好产品的创意吸引力

但事实上Apple Arcade和Google Play Pass又没有包销义务，那还是意味着：开发者在做产品时，三大困扰一个都少不了

A，一个是产品创意 B，一个是产品用户到达 C，一个是产品变现模型

那既然，开发环节不变，Apple Arcade和Google Play Pass就又沦为一个开发者的可选项，并且是不一定入围得了的可选项

除非，模式变更为定制化：Apple Arcade和Google Play Pass向他们认为有创造力的开发者进行定制

不然这种双向不确定，开发者在产品制作上的麻烦没有拆解掉，而Apple Arcade和Google Play Pass那种只需要尽情玩的诉求也很难实现

最终Apple Arcade和Google Play Pass的入围产品就会慢慢妥协掉（不是那么尽情玩，也不一定纯优质）

消费者是冲着Apple Arcade和Google Play Pass的优质体验去的，但Apple Arcade和Google Play Pass又不一定能在产品线上保障到优质产品的来源

第十四篇

Brawl Stars真的是非典型的Supercell游戏，这个非典型包括：

A，Brawl Stars的票房大仓不是传统的美国市场（在美国市场表现严重低于预期）

B，Brawl Stars在Softlaunch之后，优先考虑了Asia要素（典型的Supercell产品的第一市场都是美国，虽然这款产品还没在中国市场发力）

C，Brawl Stars在Softlaunch之后，优先考虑了Android要素（典型的Supercell产品倚重市场都是iOS）

Brawl Stars在漫长的被看衰的迭代期还能跑出来，比Rush Wars看起来幸运太多了

但反过来说，Supercell能全球化测试的产品线，和当时的Smash Land改着改着就死掉了还是很相似的：

A，And the more stuff we did to change the game，it started to feel messy

B，You can fail without making mistakes（because the market doesn’t want it）

本文整理自近期朋友圈，欢迎探讨交流，郑金条，微信zhengjintiao

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