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阿里薪资结构：一般是12+1+3=16薪，年底的奖金为0-6个月薪资，90%人可拿到3个月；股票是工作满2年才能拿，第一次拿50%，4年能全部拿完。

阿里薪资结构：一般是12+1+3=16薪，年底的奖金为0-6个月薪资，90%人可拿到3个月；股票是工作满2年才能拿，第一次拿50%，4年能全部拿完。

具薪酬标准如图：

岗位级别

薪酬标准

阿里如何提高人效

2016年，阿里巴巴成为全球盈利能力最强的电商巨头，3.6万多名员工，创造利润427亿人民币，人均117万利人民币。

2012年，阿里年初制定战略时，要求业绩要增长1倍，各部门就根据业绩翻倍的战略做出招人需求表，阿里当时大概有2.8万员工，大家认为业绩翻倍至少增加12000个员工，结果马云不同意，说公司无法承担这么多人薪酬支出，让人力资源部和各部门沟通，重新调整新增员工人数。

经过各部门的充分沟通，最后各部门提出，业绩要想增长一倍，员工人数至少增加8000人，结果马云还是不同意，认为还是增加太多了，并提出最多增加5000人，如果今年没有实现业绩翻倍、人员工增加超过5000人，包括马云在内，所有人一分钱年终奖都没有。

2012年，阿里业绩不止翻倍，人数也没有超过5000人；

2013年，阿里要求业绩再翻一倍，人力资源部有了去年的经验，把各部门增长人数控制在5000人，结果马云今年不同意增加5000个员工，提出要求：“今年员工最多增加2000人，如果今年没有实现业绩翻倍、人员工增加超过2000人，包括我在内，所有人一分钱年终奖都没有。”

2013年，阿里业绩不止翻倍，人数也没有超过2000人；

2014年，阿里员工只增加了500人；

2015年，阿里要求出一个进一个，一个都不能增加；

因为，马云很清楚，员工多了肯定不是好事，员工潜能和能力无法被挖掘，下属越多，管理者越没有创造力。

马云眼里薪酬怎样的

给结果付钱（奖），给努力鼓掌（励）

马云把奖和励是分开的，奖的是钱，只有结果才能奖，努力可以得到认可和鼓励，如果没有结果再努力也不能付钱，有非常清晰的结果导向、效果付费的思维。

所以，做不出结果的员工，在阿里是无法立足的，阿里员工的高薪酬是自己赚出来的。

欣赏有价值的失败，奖励坚持拿到结果的努力

阿里允许员工犯错，也允许失败，但员工必须要从失败中重新站起来拿到结果，也只有拿到结果，才能获得奖金。

3个人干5个人的活，拿4个人的工资

企业招人应该根据工作量来招人，而不是根据岗位来招人，一个好的企业应该是能力多劳、多劳多得，而不是同岗同酬，也只这样的企业才能招来有才能的人，有才能的人也会在这样的企业创造更大的价值。

“3个人干5个人的活，拿4个人的工资”重点不在于把4人工资分给3个员工，而是先把5个人的活（工作量）先罗列出来，然后对工作进行定价，最后实现3个人拿到4个人的工资。

加工资是公司对你的岗位有了新的更高要求

如果一个岗位的工作量已经相对饱和，这个岗位还要加薪，那就要对这个岗位的工作标准提出更高的要求，这个要求实际就是客户的需求，把工作标准提高，也就是提高企业的竞争力。

没有高人效，何来高薪酬？

一个企业一定要想办法主动给员工加薪，并且要远远高于行业，高于同行，也只有这样才能吸引最优秀的人才，才能激发现有的人才。

加薪不是问题，企业的问题是如何让员工创造结果和价值，用结果和价值换取高薪酬，而这份结果和价值就是企业高绩效、高人效。

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