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导语：

绝大多数的企业财务拿的是固定工资，工资不高但是看起来任务不轻，工作繁忙。

不过，老板或许都不太满意财务的表现，例如报表不能按时上交或者差错多多，对费用控制也不太给力，还老是各种推托不愿担当。其根本原因是什么？如何解决？我认为最重要的还是机制上的问题！

案例1：某企业集团财务经理的考核资料

考核标准：总分500分1分1元 ，1项里面有一件没有做到为0分。

考核内容详见表一：

考核内容详见表二：

点评：这种设计思维与模式存在哪些问题？

1、操作性很差，几乎很难执行扣罚。何况财务经理如此敏感的岗位，又是直接对老板负责，估计老板们下不了死手吧。

2、只有扣罚，没有奖励，员工感受到的只有要求和压力，没有激励与动力，必定得不到员工方面的认可。

3、没有实现数据化管理，财务人员本身是做数据和管数据的，但这种考核大多是评价与主观方向。

4、考核内容基本上都来自岗位职责，未能对其核心价值进行提炼，找出更重要的工作结果与效果。

总而言之，这种考核方式只是要求财务经理按规则做事，没有挖掘其内在更大的价值，面对更有意义的工作结果。

案例2：某服务型企业财务部的绩效考核

财务人员的工作结构：基本工资+岗位工资+绩效工资

其中：绩效工资是从原岗位工资中挖出来的一部分，公司加薪时也将增加的薪酬填入绩效工资部分。

点评：原来流于形式的绩效考核就是这样设计出来的！

1、表中大部分目标都是“100%”，不允许财务人员有任何的差错或过失，这在现实操作中几乎是不可能发生的事。

2、有的指标不可考核，比如

3、过程性指标太多，

4、主观评价指标与客观考核指标不宜混淆操作，

5、这种考核力度一般都很小，比如该财务岗月薪8000元，绩效工资标准为1000元，每月考核后的波动幅度在50-200元之间，员工感受不大多大的压力与动力。

案例3：KPI是否可以提升财务经理的积极性与创造力？

某连锁经营服务企业的财务经理月度工资为固定额度，通过每月考核，积累考核结果，与年底所发的年薪挂钩。下表为其每月的绩效考核表：

点评：没有激励或激励周期过长的考核，其功效微乎其微！

1、上述考核表中的指标依然强调过程、标准，未能形成目标。

2、对于高价值的岗位，必须用目标来设计激励（而非过程与标准）。

3、从心理学的角度来看，没有刺激点或刺激反应的时间过长，是无法形成冲击力。

4、没有激励的考核，考核就会逐渐沦为一种过场和形式。

5、在人性里，员工不喜欢考核，更喜欢激励。在经营里，需要对员工做出考核与检视。两者看起来是矛盾的，但可以通过好的机制统一起来

企业招人应该根据工作量来招人，而不是根据岗位来招人，一个好的企业应该是能力多劳、多劳多得，而不是同岗同酬，也只这样的企业才能招来有才能的人，有才能的人也会在这样的企业创造更大的价值。

PPV模式——基于员工个人的产值与价值的薪酬模式

适用对象：二线基础岗位、操作人员

PPV设计原理：

1、多劳多得：让员工为自己干，做得越多越好，收入就应该相对越高；

2、一专多能：在拥有一技之长的基础上，在有主职角色的基础上，让员工可以同时承担更多的工作角色，发挥更大的价值；

3、复合价值：根据工作流程与工作量，以高效为目标，合并部门、岗位的职责功能，3个人干4个人甚至5个人的活，通过优化人效，给员工更多提高能力、增加收入的机会。

PPV结构：

底薪+成果价值+效果产值+特别激励+年终奖

底薪：保障员工基本生活；

成果价值：做事做价值做结果，比如做完这个事，给多少钱；

效果产值：将价值贡献转化为生产力：做完这个事，按这个事产值的销售额按一定比例提成；

特别奖励：对特别贡献的认可和奖励。

PPV举例-导入流程

1、二线员工工作重新梳理并细化标准。2、每项工作根据定价公式给予定价。3、员工每月自报产值，多劳多得。4、工作效率大大提升，真正实现3个人干5个人的活，拿4个人的工资。

小结：将有价值的工作定价计薪，鼓励员工积极做事做结果、多做份外之事。

5、加工资是公司对你的岗位有了新的更高要求6、那些没有调薪的岗位，要先提升它的作用和价值

附案例：一个收银员为什么也会拼命地干！

某餐饮企业的一个收银员岗位，工作内容就是接听客户来电订房、结帐买单、开具发票、做好日帐表。本来是一个再普通不过的岗位，拿的也是绝对固定的工资。但是这个收银员，总是抱怨工作量大、工资低、风险高（假币、客户投诉），客户来电订房的服务态度也是很一般。怎么办呢？

以下图片是我们为这个收银员设计的新的PPV薪酬方案：

咨询辅导案例：

这次和大家分享的这个真实案例，今年在给广西一家家电企业辅导绩效变革时，遇到的真实案例：他们是一家某知名品牌的家电代理商，因家电市场环境不好，公司已经连续三年亏损，面对过去的2017年上半年，他们不知该如何来激励员工实现盈利，企业真的已经亏不起了！

这家公司每年都有几千万的营业额，为什么会亏损呢？

调研分析

经过深入的沟通和调研，发现主要有2个原因：

一、产品毛利非常低，几乎为零毛利

家电行业因受国美、苏宁和电商影响，同质性太强，竞争非常大，每台家电销售账面几乎为0毛利，主要靠政策和返点实现少量的盈利；

二、企业负担重：人效低、人工成本高

（1）管理者和二线岗位员工几乎是固定工资；（2）销售员采用的是传统的“底薪+提成”，底薪也高于同行许多，销售员平均底薪为2400元；（3）全公司固定的平均工资就达3800元，也就说公司无论是否有盈利，每月员工工资开支就要将近30万；

三、员工积极性差：后勤怠工严重，销售员工动力不足

（1）办公室共10人

运营经理1人会计2人文员1人商务2人（对接厂家系统、对单等）业务助理2人库管对接1人行政人事1人

最重要的是，每个办公室二线员工每天工作量不足3小时；

（2）销售员工动力不足原因有两点：

1）底薪较高，提成比率较低，所以销售员销售积极性不高，2）因为是“底薪+营业额提成”模式，所以员工销售时只管数量不管质量，大家普遍没有毛利意识，每次销售时都能找到诸多理由要求公司要进行低价销售！

最后我们给出其落地解决方案如下

面对以上问题，我们做出了如下调整

1、确认目标

2017下半年目标全公司只有一个目标，那就是要止损盈利；

2、调整激励

（1）解决办法一：KSF薪酬绩效模式

所有管理者采用KSF宽带薪酬方式，根据2017年年初的战略目标，找出每个管理者相应指标和激励方式，通过利益的趋同，让所有管理者和企业目标是一致的——止损盈利；

（2）解决办法二：销售员多元化激励

1）全部销售人员底薪下降50%，增加毛利提成，根据台阶进行提成，最高达分配达50%；2）设定月度、季度、年度目标激励；3）采用小湿股分配法：让掏钱入伙，一起完成年度毛利润目标，一起分享成果；

3、减员增效，采用PPV量化薪酬，直接下移企业保本点（本文重点）

我们决定打破传统的做法，不以岗用人，而是以工作量来用人！

给这家家电企业制定方案如下：我们对二线基层员工设计了PPV量化薪酬模式，将9个二线员工的全部工作都罗列出来，并且根据市场（内部）进行全部定价，结果我们惊讶地发现：

（1）9个人的全部工作按定价法只需要支付10890元（2）原来我们给9个人每月支付工资总合计为33895元（3）相当于企业每月人工成本浪费至少在23005元（还未包括社保、福利）。

我们再根据时间分配法则，发现原来9个人的工作只需要3个人即可，所以我们决定优化6个人，进行转岗处理。

总结：没有高人效，何来高薪酬？

一个企业一定要想办法主动给员工加薪，并且要远远高于行业，高于同行，也只有这样才能吸引最优秀的人才，才能激发现有的人才。加薪不是问题，企业的问题是如何让员工创造结果和价值，用结果和价值换取高薪酬，而这份结果和价值就是企业高绩效、高人效。