多个事业部，更多的产品线，繁杂的业务，都在同一时间交织发生和运行，如何对事业部的工作进行总体推动和管控呢？我们说，“制订年度经营计划并检查其执行情况”是最重要的抓手。

很明显，既然我们把“计划”的地位抬得这么高，那就是鲜明地否定“无计划”，并且反对“只关注结果，不关注过程”的简单计划。同时，我们认为计划并不等同于僵化，计划同样可以变化。

那种以环境的不确性，以及要发挥部门及个体的创造力为由，从而认为计划限制了组织的柔性的观点，我们是不赞同的。因为计划本身就包含着调整计划、增补计划、滚动计划。这就像说到“去中心化”一样，我们千万不要认为这样的组织连指挥链都不存在了。对于组织而言，领导力贯穿以及有步骤地实现愿景从来都没有改变过。所以，不要统筹力，也不要计划力的盲目组织颠覆也可能造成一片散沙的乱局。

那么怎样制订并审批事业部的经营计划呢？这里面有不少细致的操作暂且不说（财务和业务指标也暂且不议），有三点要求，也是审批要点需把握好：

■ 事业部凭什么说能完成经营指标——实现指标的思路是什么？

■ 凭什么说能落实相关思路——落实思路的主要安排是否可行？

■ 确认经营计划执行计划（以下简称执行表）的明确性与合理性。

指标定得不低，但没什么实质的经营管理思路出台，试问靠什么完成指标？靠拍胸脯来保障计划完成是不靠谱的。

思路明确，但进一步看，却看不到思路落实的重点工作安排，比如架构设计上、人力加强上、任务要点上，费用匹配上等是否有针对性的应对，如果没有，那就同样出现了“计划悬空”情况。还有一点要特别注意，就是在新的一年，如何进一步调动事业部员工的积极性，尤其在薪金分配上是否做到了合理优化。带领一支被动消极的队伍，你说能打胜仗，恐怕无法让人信服。

做计划是非常“磨人”的，等到了制订执行表这一步，不少企业基本处在或有气无力或心焦气燥的状态，所以，这张表往往做得空洞无物、徒有形式，这就为后续计划检查工作开展埋下了“无标准可依”的隐患。执行表是计划落地的重要保障部分，这张表做得似是而非，计划的功效至少减少了一半

所以，对于事业部的计划管理，有三点认识，需加深理解：

■ 事业部制订经营计划应是自发行为，而不是为了应付总部。试想，即便公司没有要求，事业部在新的一年就不做计划了吗？没有公司审议，事业部就该制订一个松松垮垮的计划吗？没有计划，事业部自身都很难玩转，尤其对规模大、快速成长或成熟的事业部。

■ 制订经营计划是事业部筹措资源、赢取支持的机会，要善加利用。由于要采取一系列动作，因此，就要在费用、人力上给予保障，甚至需要公司调整或出台有关政策，这些，都可以通过计划的批准在年初得到落实。如果没有一份深思熟虑的计划，那到时只好临机提出申请了，不仅耽误时间，而且会颇费周折，甚至事业部的损失已经造成了。

■ 把总部审议当做是对计划的优化和完善。尤其是事业部总经理，在这点上要保持一个成熟心态，对于有价值的意见，应虚心接受。对于计划审批委员会成员，也许有的远离市场，对业务不够熟悉，但也确有资深人士在里面，能够指出计划漏洞、给出另辟蹊径的建议，这本身就是一件利于事业部的好事。

其实，关于计划制订与管理的内容还有不少可以讨论，例如：为什么说首先制订事业部新一年的经营方针特别重要；经营计划本应来自于对战略计划的年度分解落实，然而，有多少公司开展了事业部层面的战略制订工作呢；对于非相关多元化业务，总部是否具备计划审批能力呢；计划有必要抠得如此细致吗，做计划耗时耗力值得吗；什么情况下允许计划调整，计划一旦调整了，那奖金政策变不变等等。

（本文作者：梁学荣，长江商学院高级工商管理硕士，事业部制转型资深专家，《事业部制：大船变舰队的企业发展模式》一书作者，微信公众号“事业部制”主笔人，事业部制转型经典培训课程“事业部制构建与管控”主讲人）​

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