四年一度的世界杯战火重燃，赛场上各队球员火力全开的精彩表现，不断点燃球迷们的观看激情。倘若用经济的视角看世界杯，场上大展拳脚、挥汗如雨的球员不仅仅在为球队荣誉征战，也在为个人利益而战。在“高薪”挖角的时代，总有球星通过“转会”来提升个人价值。

在中国地产圈，房企高管在奋力拼搏的同时，也在通过拥抱“转会”机会，实现个人价值最大化。而人事巨动往往和企业变革如影相随，三年的时间里，阳光城老板林腾蛟“换帅”三次，尽管人事变动频繁，但不变的是阳光城总在比赛场上主动发起“进攻”模式，占领竞争高地。

从20亿到近千亿量级，从行业落后位置逆袭前20强，阳光城只用了短短六年时间完成了蜕变，这背后有四名“实力干将”在发挥主导作用。

急先锋陈凯

阳光城驶入发展快车道的起点，是由2012年陈凯率队、担任总裁那天开始的。在此之前，采取激进投资战略发展的阳光城，由于连续拿地扩张，正陷于日益绷紧的资金窘境中，而融资渠道却又显得尤为单一。

在加入阳光城之前，陈凯的地产生涯以华润置地为起点，“辗转”于龙湖、复星等多家房企，对战略布局与梳理公司体系尤为见长。

加盟阳光城后，陈凯开始大刀阔斧进行改革。除了继续坚持“区域聚焦、深耕发展”的发展战略外，更进一步制定“一带多点”的城市发展战略，在重点发展福州、厦门、上海及周边地区市场的同时，聚焦兰州、西安、太原等城市。同年，阳光城正式将总部迁至上海，正式开始开拓全国版图。

除此之外，陈凯也制定了“高周转+低成本”、“丰富产品线+精选城市”、“股+债”的多元融资策略等多项运营计划，而这也是闽系房企的典型发展模式。

在一系列重大战略决策之下，阳光城销售规模从20亿飞升到200亿量级，陈凯不仅把阳光城带上了前所未有的新高度，从此也一战成名，从地产圈二、三线人物跃升为明星职业经理人。同年，福 布斯中文版发布“2015年A股上市公司CEO薪酬榜”，陈凯以540万元薪酬成为福建“最贵CEO”。

然而，骨子里不安分的陈凯在2015年决定转换职业跑道，开始自己的创业生涯。但爱才惜才的老板林腾蛟为此推行了合伙人制度，聘任他为公司联席董事长，藉由此将陈凯和阳光城的利益绑定在一起，让陈凯继续参与公司重大决策，与之共享阳光城未来的利益。

在卸任阳光城总裁后，业界纷纷猜测这是陈凯职业经理人生涯的最后一站。但在低调创业一年之后，在创业者的标签之下，他又重拾了职业经理人的身份。2016年5月，陈凯位至中南控股集团董事局副主席，同时分管中南置地兼苏州中南中心董事长，继续将“华丽转会”演绎到底。

阴影下的张海民

当陈凯卸任总裁一职，升任阳光城联席董事长之后，继任者是在2010年加入阳光城的张海民，此前曾供职于万科深圳地产营销总经理。林腾蛟希望张海民能够延续陈凯时代的辉煌，再创销量神话。

自张海民接任后，阳光城便进入了“并购”时代。他将最擅长的资本运作的优势发挥出来，与2014年在并购市场上颗粒无收形成鲜明对比的是，2015年-2016年的两年时间里，阳光城并购项目达到29宗。由此，阳光城被贴上“并购王”的标签。

在土地市场上的大举进击，让阳光城实现了从2014年231亿、2015年310亿到2016年487亿的中高速增长。完成业绩跨越的同时，也让阳光城来到了500亿的关键坐标上。不过，这离林腾蛟的预期还有一定距离。

在上任总裁时，张海民被要求在2020年把销售额做到1000亿，不过彼时的林腾蛟低估了行业的发展速度。在厮杀不断、竞争激励的房地产市场，2016年底行业前十的门槛已经超过1000亿元，要想占领行业制高点，林腾蛟的千亿目标必须提前，这也意味着留给张海民的时间已经没有那么多。加之张海民上任期间，2年时间业绩增速2、3倍，显然与陈凯时代造就了3年10倍的业绩增速不可相提并论，彼时的张海民已经离被 “边缘化”处境渐行渐近。

转入2017年上半年，林腾蛟不惜重金先后挖角碧桂园两名大将，此后张海民的权利逐渐被架空，2017年11月，张海民宣布辞职。“海总有儒将风范而老板要求更快的速度。不过公司方面还是承诺了海总很优厚的‘分手礼’，张总这边也比较配合，总体而言这次权力交接比较顺利。”一位不愿具名的接近阳光城内部人士曾透露。

此后，被迫“转会”的张海民履新俊发地产总裁，开始了他全新的职业跑道。

心有猛虎的“双斌”时代

2017年4月，原碧桂园首席财务官吴建斌加盟了阳光城，任职执行副总裁，分管财务、融资和证券等事务。两个月后，林腾蛟又从碧桂园挖来一名大将，原碧桂园联席总裁朱荣斌成为阳光城的集团执行董事长。

“再造一家千亿企业，我还想追求更多的成就感。”一种不安分的躁动，给了朱荣斌撕掉碧桂园执行董事这个标签的勇气，来到了论规模、论声望都远不如前东家的阳光城，他期望在全新的职业跑道上发起新一轮冲击。

朱荣斌习惯用长远的眼光看未来，千亿版图只是他的短期目标。2017下半年，“双斌”提出口号：“未来三年，阳光城全口径统计下的保底销售安排是1500亿元、2500亿元与3500亿元。到2022年，公司销售规模、利润率进入行业前五强。”

为此，“双斌”提出了三全五圆的战略布局。“三全”，指的是阳光城在规模拓展上，选择“全地域发展、全方式拿地、全业态发展”，“五圆”，则是在“三全”基础上，添加进“人才”、“资金”，并构成一个“人等地、地等钱、钱催人”循环，一改前任张海民所制定的“人找钱”、“钱找地”、“地找人”的发展战略。

此后，阳光城开始下沉在三四线，先后在绍兴、海盐、温州、无锡、启东，甚至杭州辖下县级市建德拿地，开始大规模复制碧桂园的战略打法。

在“双斌”新进阳光城时，彼时的半年报显示，截至2017年6月底，公司毛利率为22.36%，同比下滑9.84%，净利润率仅为4.56%，为近年来最低；同时，负债高企，负债率达85%。可以说这样的财务表现并不理想。

而为了降成本、提效率、提利润、降负债、快周转，“双斌”二人决定迅速补充更多短平快土地，减少中长期土地量。

“什么叫短平快的地？买完地之后，三四个月就要开工，五个月就要卖出去，八九个月就要进入正周转。”吴建斌表示，对阳光城旗下项目的周转要求已经提升到“八个月新买的土地实现正现金流”，对福建泉州、江苏等地的部分项目已经明确提出“四五个月之内必须开盘。”

不过，朱荣斌还制定了“双赢”的激励制度，堪称升级版的碧桂园“双享”制度，这一制度在未来占地、开发、节奏、成本控制、管理和利益的融合都做出了调整。

半年后，“双斌”开出的多剂良方开始见效。从2017年报来看，阳光城赢得了不错的销售回报和收益。2017年阳光城的销售金额达到952亿元；净利润22.28亿元，同比增55.68%；最大的突破是，经营性净现金流历史上首次回正，从2016年的-25.8亿元到2017年底88.2亿元。

不止于此，市场竞争排位也跃升了6位，实力挺进行业前20强，随着时间的推移和激进打法愈发凸显，行业前5的地位指日可待，再造一个“碧桂园”也不是不可能。

回头看，现阶段的成绩，或许一定程度上满足了朱荣斌所追求的成就感。至少目前而言，这是一次成功的“转会”。