在与客户交流过程中，有些问题是我始料未及的。比如一些公司认为事业部承载的业务必须是研产销一条龙的，否则，就不叫事业部。如果恰好这家公司的情况不允许如此完整地来切分业务，也就自然得出不适合事业部制的结论。

适不适合事业部制是要综合评估的，但如果因为上面的刻板认识草率得出结论，那就错了，错在对事业部定义的照本宣科，知其然不知其所以然上。

其实，事业部是有多种形式的，除了研产销一体化事业部之外，还有只做营销的销售事业部；只做产品研发、设计与制造或只做研发、设计与营销的产品线事业部；只做采购与生产的制造事业部；只做区域营销的区域事业部；提供业务发展后勤保障的支持型事业部等。

我从来不把上述这些事业部叫“准事业部”或“虚拟事业部”，我认为这种形式本来就是“事业部”，事业部要具备的特征它都具备——承接公司发展战略与经营计划、是利润中心体制、能够独立核算、可以取得授权、对年度业绩与中长期发展负责、在总部管控下运营，与其他事业部依据内部市场准则协同配合等。

研产销一条龙固然好，不过，为了集约资源、统一对外（用户高度集中和重叠的情况下），就会演化出多种事业部形式，比如将营销职能统筹，独立出一个营销事业部，实现一个出口面向用户。当然也可将制造资源集中起来（假如生产具有相似性）作为一个独立的事业部存在。

几个业务高度相关的子公司也可以组合成一个事业部，业务群及业务集团（内部叫法）也相当于是一个大事业部，其与内部多个具体事业部形成嵌套结构。

另外，日本一些公司在事业部内部继续切分，创建出若干小微事业部，例如将制造平台按照生产逻辑合理分段，每一段都作为一个单元独立核算，以形成遍布公司的小微利润中心联动运行的基层动力体制。

所以，事业部的形式是丰富的，更是能够创新的——采购部门能否转型成事业部呢？是利大于弊还是相反？都值得讨论。

从另一角度来分析的话，一些问题要看穿，其实上述一些事业部的功能也是完整的。以技术和生产职能构建的产品线事业部，它一样有营销职能的，包括营销策划与销售管理职能，只不过实际销售的具体操作在销售事业部而已。只有这样，才能体现经营单位面向市场，加强产品和服务管理的属性，而不是仅仅作为一个生产工厂的概念。而不承担具体生产作业，由技术与营销职能构成的产品线事业部同样要有对制造事业部管理的职能。

把握本质最重要，不能画地为牢，被原始定义所牵绊。变革本就不易，对这类基本认识要迅速统一，去除形式主义和僵化主义，而把主要精力花在转型对公司是否必要，这样一套体制价值大还是小，以及哪种事业部制形式适合当前阶段的讨论上，这才是关键所在。

（本文作者：梁学荣，长江商学院高级工商管理硕士，事业部制转型资深专家，《事业部制：大船变舰队的企业发展模式》一书作者，微信公众号“事业部制”主笔人，事业部制转型经典培训课程“事业部制构建与管控”主讲人）​

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