日常与客户打交道，发现不是一些人，而是很多人，对事业部制的本质缺乏一定认知。现把五个典型错误归纳如下，并做以纠正：

1、只有大型企业才适合搞事业部制（✘）

这是最常见的错误。

一个公司是否适合事业部制，主要不是看规模，而是看是否具备“事业分化要素”及“假设中的事业部业务是不是拥有足够大的市场容量或发展前景”。

什么叫具备事业分化要素呢？就是指产品类别、客户分类、市场区域数量等达没达到两个以上（具体可参见我的专著《事业部制》第2版第一章）。分化要素及其可发展性才是实行事业部制的前提条件。

从规模角度来看，即使规模不大，但产品能够按照类别来经营，且市场乐观，那么仍可以论证创建事业部制的可行性。

另外，对于新业务，采用相对独立的事业部进行孵化、拓展也是常用的方式。

2、事业部制会导致短期行为（✘）

能不能导致短期行为，那要看你是否设计了长远发展机制。对事业部单纯地考核年度经营指标，那一定会导致短期行为。所以，短期行为不是事业部制导致和独有的，直线职能制如果也是这样来评价业绩，结果是一样的。因此，要想避免短期行为，就要注重政策导向和平衡发展，至少要从任期制、战略与经营计划、业绩评价及奖金分配四方面来考虑。

短期行为不见得都不好，不能一概而论。假如某个事业部面临的是生存问题，没有足够的单子，就死路一条了，此时，千方百计活下去才是第一要务，短期行为在这种形势下必须发挥作用。

3、事业部制会出现重复建设，并会因事业部间的摩擦造成严重内耗（✘）

如果从绝对意义上看，某些类型的事业部制确实会导致机构重叠、部门冲突的问题，可是我们要看投入产出比，这个才是有意义的。即，我们要看成本提高了但效益是不是回报得更多、发展势能是不是储备了更多。

举个例子，如果投入1万元，能赚到3万元，而投入2万元就能赚到10万元，在成本都能承受的情况下，你是愿意投入1万还是2万呢？你会不看投入产出，直接断定2万元比1万元付出成本高，所以不该增投吗？

4、没有销售职能的事业部是准事业部（✘）

以我的观点，这类事业部就是事业部，不存在什么“准”字。有些事业部制在组织结构上确实是由一个统销的销售事业部加上若干产品线事业部构成的，从表面上看，产品线事业部好像没有营销职能——造成这种假象的原因有两个，一个是对事业部制未理解透，另一个是没有能力启动该工作。

换个角度来说，事业部制实质是模拟公司制，产品线事业部相当于一家能提供产品的公司，其委托一家总代理销售，这个总代理就是销售事业部。所以，从公司合作的角度看，是合乎逻辑的，已经不存在准事业部的问题了。只不过，我们要注意的是，面对销售总代理，产品线事业部不是单纯设计制造产品交付过去，而是要施加管控（比如报价问题）、政策激励、更要大力支持，与其一起研究市场对策，甚至在具体战略单上还要现场提供帮助等等，这些都是市场企划和销售管理行为。因此，产品线事业部是有营销职能的，要有部门或岗位落实该职能，千万别忽略，也别弱化。

5、事业部就是执行单位（✘）

事业部不单纯是执行单位，更要成为创造单位——在公司战略、政策与制度框架下，事业部要发挥主观能动性，展现团队的聪明才智，努力去创造客户和市场、创造产品与技术、创造组织加机制、创造效益与未来。也因此，要对事业部授权，给其足够的发展空间。

如果认为事业部就是被动执行部门，那这样的事业部制也只是个形式罢了，换汤不换药，不会取得实质效果的。

当然，对事业部制的错误认识不止这五点，还有不少，包括：事业部制就是承包制；实行事业部制后，总部职能部门就不重要了；事业部不可以能力太强，那样容易失控；关于事业部利润核算与内部定价的各种错误认识等。

（本文作者：梁学荣，长江商学院高级工商管理硕士，事业部制转型资深专家，《事业部制：大船变舰队的企业发展模式》一书作者，微信公众号“事业部制”主笔人，事业部制转型经典培训课程“事业部制构建与管控”主讲人）​

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