对汽服连锁最大的误解：店铺越多，收入越高！事实往往不如人意？

摘要：有一个“连锁企业持续经营要素金字塔”（见下图-3），从中我们可以看出，管理团队、人才团队对汽车服务连锁企业发展的重要性。与单店不同的是，连锁企业因为规模大、店铺多，管理度大，“腰间盘”就更容易“突出”，问题也更严重，成了发展的瓶颈。

前言：本文原标题为《哥斯拉的腰间盘与汽服连锁的扩张瓶颈》。

作者 | 谭光兴

来源 | 汽车服务世界（ID：asworld168）

看到这个标题，大家会很诧异，有人一定要问：谭老师怎么把这两件事情摆在了一起？哥斯拉与汽服连锁，分明八竿子都打不到一起，风马牛不相及嘛。

别急，容谭老师慢慢道来。

哥斯拉（ゴジラ、Godzilla）是日本电影工作者虚构的一种动物，首次出现于1954年电影《哥斯拉》中。从那时起，哥斯拉就已经成为一个世界性的流行文化符号。它们能够在陆地直立行走，身高50米-300米以上，体重2万吨-10万吨以上，力大无穷，战斗力极强，能够消灭一切危害人类的假象异兽，为人们所喜爱。

然而，当全世界都在欢呼哥斯拉的时候，有记者就采访了享誉全球的复杂性科学研究中心美国圣塔菲研究所前所长杰夫里•韦斯特，哥斯拉会否在自然界存在？这位严肃的物理学家却坚定地说，不可能！因为它会被自己的体重压垮。

其实，这个问题在四百年前就有定论。被爱因斯坦称赞为近代科学之父的伽利略（就是那个在比萨斜塔上玩儿自由落体实验的伽利略），在四百年以前，用物理学方法论证为什么树木不可能无限生长时指出：树木的强度与树干的截面积、即线性尺寸的平方（2次方）成正比，而其重量与树木的体积、即线性尺寸的立方（3次方）成正比。也就是说，若树木增长10倍，其截面积、强度只能增长102倍；但其体积、重量则会增长103倍。

体重的增加速度比强度的增长速度要快得多，最后，树木的强度再也无法支撑其重量，即达到平衡时，树木就会停止生长。所以，树木不可能无限生长。因为强度与体重的增长速度是2/3次幂（102/103=102/3）的关系,也就是说，不是线性关系，而是“亚线性”关系。

以此类推，陆地上的所有动植物都有一个生长极限。

饶是现代社会，无论应用多么高深的材料力学和结构力学等物理理论建设的人工建筑，，也不可能做到无极限地高度。症结，就在这2/3次幂的“亚线性”关系。

有一个案例可以从侧面说明问题，就是震惊世界的911事件。当时，恐怖分子劫持了两架民航客机，撞向纽约曼哈顿的世贸双塔，因为飞机燃油爆炸燃烧，产生的高温软化了大厦的钢精支柱，支撑不了其上面楼体的重量，两座大楼瞬间垮塌，造成两千多无辜市民丧生的惨案。

因此，韦斯特断定，自然界不可能出现哥斯拉这样的庞然大物。

我们不妨再深入探究一下：大家都知道，人类作为直立行走的灵长类动物，腰椎起到支撑上体重量的关键作用。以人们设想的哥斯拉的身体结构和行走方式，哥斯拉的腰椎同样起到支撑其直立行走的关键作用，若腰椎不强，则哥斯拉不能直立。

再进一步分析，若要压垮自己，哥斯拉最先出问题的身体部位是哪里？对！就是腰间盘。哥斯拉巨大的体重会导致其腰椎间盘突出，压迫脊神经根，从而产生腰部疼痛。哥斯拉根本就直不起腰来，其在自然界生存就不成立。因此，无论人们再怎样喜欢、向往哥斯拉，也是空欢喜一场。

中国作为世界最大的汽车市场，我们热切地盼望着出现汽车服务行业领导者、行业巨头，行业中也确实有布局全国的大型连锁企业，他们能不能成长为像哥斯拉那样的庞然大物，就要看它们的“腰间盘”过硬不过硬，能不能支撑起庞大的连锁企业。

那么，汽服连锁的“腰间盘”在哪里？

不是技术，也不是资本，更不是产品，甚至也不是人员。

汽服连锁的腰间盘就是“management”。

关于“management”的中文意思，曾经很让翻译者为难。“management”一词很难找到一个中文词来对应它。管理大师彼得•德鲁克自己在《管理：使命、责任、实务》一书的第一章中这样说道：“management这个词是很难理解的。

首先，它是美国特有的一个词，很难译成其它的语言，甚至难以译成英式英语。它表明一种职能，但同时又指承担这种职能的人。它表明一种社会地位和阶层，但同时也指一门科学和一种研究领域。”所以，中文翻译者将“management”译成“管理”或“管理层”，包含两个意思。

谭老师所讲的汽服连锁的“腰间盘”——management就是指企业的“管理”和“管理团队”，它们是限制汽服连锁扩张的瓶颈。

一、管理能力要与企业规模相适应，与时俱进

人们总是直观地认为，店铺越多，收入越高，连锁企业的效益会更好。但事实往往不如人意。

有一个著名的“效益微笑曲线”（见下图-1），反映的就是随着企业规模的扩大，管理难度会增加，但若管理者的管理能力未能跟上、与时俱进，企业失控，效益反而下降；如果管理者及时反省，经过学习更多知识和能力，提高管理水平后，企业的效益就会同步上升，直到下一个管理瓶颈来临，周而复始。所以，老板也要不断加强学习，企业的管理干部都要随着企业的发展更新自己的知识。我们汽车服务行业的老板们总是过高地估计自己的管理能力，固步自封，以为自己都搞得定，殊不知随着企业的发展，连锁店铺的增多，自己管理知识的深度和广度、技能水平和经验已经跟不上企业发展的需要，对企业的把控能力会越来越弱。当超过临界点时，不能有效控制，企业秩序混乱，效益就会下降。见下图-2。

图-2 管理能力与连锁规模的关系

从上图-2 中，我们可以看出，当连锁企业的规模逐渐增大时，企业复杂度会随之递增，而管理者对企业的控制力将逐步减弱，最后到达一个“临界点”（如图中的A、B、C、D点）。这个临界点就是连锁企业发作“腰椎间盘突出”的时刻。如果不能提高管理水平（学习新的管理知识、理念），增强控制力（目标管理、目视管理、绩效考核等），或者不能采取措施（如运用各种管理工具和数字技术、流程再造等）降低管理复杂度，就无法管理好更多的店铺。当两方面都得到改善后，“临界点”会向右移（如：临界点从A点向D点移动），表明企业可以有效管理更多的店铺，连锁才能得以健康发展。

汽车服务不像其他服务行业，如餐饮、服装等那样有很多的“战略自由度”。在餐饮界，有一个说法叫“一招鲜，吃遍天”，是说只要你发明一种菜品，就可以打下一片天地；而服装有春夏秋冬、男人女人，上衣下衣、内衣外衣，颜色款式多样，你很难在街上看到有穿一样衣服的人，甚至还专门发明了一个词叫“撞衫”，可见多么稀罕，“撞衫”也成为明星们的一大新闻。但你看看街上的汽车，同样款式的车子比比皆是，说明没什么“花头”。因为我国对汽车改装有严格的限制，搞新花样的机会就更少了。说到底，汽车服务店铺能做的工作内容就那么几样：维修保养、洗车美容、微改装。这是由我们汽车服务的基本工作“恢复汽车性能”决定的。“恢复”就是原来有个样子，你得依葫芦画瓢还原。因此，同质化严重是必然的，没什么花活儿可耍，竞争激烈就理所当然，你没什么可抱怨的，谁让你干了这一行呢？

竞争激烈，必然整体价格下降，而人工、房租等费用钢性上升，利润空间缩小。要想提升利润，就得靠“挤”。要想“挤出利润”，管理的价值就凸显出来了。这就是汽车服务企业的“腰间盘”。与单店不同的是，连锁企业因为规模大、店铺多，管理度大，“腰间盘”就更容易“突出”，问题也更严重，成了发展的瓶颈。

二、要做到管理精细化

现在大家都知道要加强管理了。但如何加强管理呢？大家的脑子里可能马上会冒出一个念头，叫“严格管理”，或“从严管理”。这是过去的概念。 “严格”一词太过抽象、空洞，只是表明了一种态度，不便操作；“从严”？在什么基础上“从严”呢？

管理的实质是提高工作效率。讲效率就应该有可以计算、对比的数据，通过一定的程序（流程）控制过程，实现节约时间、成本，提高收益的目的。

要真正做好管理工作，就要“精细化”，像机械加工的“公差控制”一样精准。如何精细化？就是要进行“过程控制”和“数字化”表达，把事情“做到位”，像“执行力六要素”、“60秒出品”、“6分钟保养”那样。只有“管理精细化”，才能一步又一步地提高效率、一点又一点地节省成本、一个台阶又一个台阶地提高收入，从而一块钱又一块钱地挤出利润，最后才能达到提升效益的目的。

举例：麦当劳、肯德基要求60秒内出品；韩国Speedmate的店铺小保养时间是6分钟，为顾客节省了时间，提高了社会效率和效益，同时为自己赢得了顾客尊重。所以，要提高员工技能熟练度，并对店铺操作流程进行改进、再造。汽车服务不是制作艺术品，艺术家在创作艺术品时可以不计时间成本，精益求精，讲究“工匠精神”。谭老师把“服务速度”列为“谭氏店铺竞争力评价模型”中的要素。这不是说“工匠精神”不好，而是说要在保证质量的基础上尽力提高速度，为顾客节省时间。所以，技能训练是非常必要的。而要提高速度，就应该有管理的方法，就要“精细化”，精准考核。

要做到管理精细化，把工作做到位，我们就得增加学习一些新的知识和技能，学会使用现代管理工具。像排队论、经验曲线、数理统计的运用，为提高效率、绩效的管理精细化提供了有力武器。

比如，运用排队论，我们为可以精准地计算顾客在店等待时间，让顾客安心；也可以精准地计算出员工提高技能熟练度的标准要求。

举例：某汽车服务店铺繁忙时每小时来客15辆车，收银员的结算速度一般为每3分钟处理一次结账（即每小时处理20次），为了及时结账，避免顾客排队时间长，店长要求在95%的概率下（5%一下被称为小概率事件），任何时刻结账都不得有超过3个顾客排队，则收银员的结账速度应该达到什么水平？

这实际上是对收银员的技能熟练度提出了更高的要求。运用排队论的计算公式，我们可以计算出，要达到店长的要求，收银员的结算速度必须由每3分钟处理一次提高到每1分53秒处理一次，即由原来的每小时处理20次提高到每小时处理32次的速度标准，速度提高60%。即便如此，我们发现，对收银员的速度要求提高后，该收银员还有53%的剩余时间用于做其他事情。（注：麦当劳、肯德基都要求60秒出品，当排队顾客超过3人时，就必须增开服务台，直到所有服务台开完为止）

这时，收银员就必须通过训练，达到每1分53秒处理一次结账的速度要求。目标明确，数字化表达，可以精准考核，这就是精细化管理。

“管理精细化”是谭老师专门针对汽车服务行业转型升级提出的“谭氏六化原则”（礼仪绅士化、接待程式化、作业标准化、服务规范化、管理精细化、营销数字化）中的一项要素。

“精细化”要贯彻到企业的方方面面，它是“把工作做到位”的必然要求。只有精细化才能让“从严管理”、“严格管理”有所依托，才能落实。因为它强调“过程控制、数字化表达”。这不是那些“忽悠、打鸡血”所能比拟的。

“忽悠”、“打鸡血”，当时信以为真、热血沸腾，过后发现无用，依然我行我素。

管理，要讲究科学性、规律性，踏踏实实，才能持续、长久。

三、要有可持续的管理队伍

谭老师在以前的文章中专门谈到，中国的汽车服务业缺乏人才，特别缺乏一流的管理人才。对一个连锁企业而言，没有一批合格管理人才队伍，你的连锁店铺就可能陷入无人管理的状态。谈何发展？

也就是说，持续的管理队伍是汽服连锁企业的“腰间盘”，是企业发展的瓶颈。

有一个“帕卡德定律”，是用惠普公司一位创始人戴维•帕卡德的名字来命名的定律，因为正是他洞悉：一家卓越的公司之所以会消亡，往往因为机遇太多，而不是没有机遇。这一定律指出，在招募不到足够多优秀人才的条件下，任何卓越的公司都无法确保收入的持续增长和基业长青。也就是说，如果一家公司收入的增长速度总是快于招募或培养精英人才的速度，那么公司的发展不仅会滞后，而且会陷入衰落。

其实，“帕卡德定律”就是谭老师提出的汽车服务连锁“腰间盘定律”的一个方面。

有一个“连锁企业持续经营要素金字塔”（见下图-3），从中我们可以看出，管理团队、人才团队对汽车服务连锁企业发展的重要性。