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　　可口可乐的小故事

　　1984年，可口可乐公司遭到百事可乐公司强有力的挑战，为了扭转不利的竞争局面，可口可乐公司把重任交给了塞吉诺·扎曼。扎曼采取更换可口可乐的旧模式，标之以“新可口可乐”，并对其大肆宣传。在新的营销策略中，扎曼犯了一个严重错误，他自以为是，根本就没有考虑到顾客口味的不可变性，他将老可口可乐的酸味变成甜味，这就违背了顾客长久以来形成的习惯。

　　结果，新可口可乐成为继美国著名的艾德塞汽车失利以来最具灾难性的新产品，以至79天后，“老可口可乐”就不得不重返柜台支撑局面---改为“古典可乐”。扎曼的失败对他在公司的地位造成了巨大的负面影响，不久，饱受攻击的他黯然离职。

　　当扎曼离开可口可乐公司以后，他和另一个合伙人开办了一家咨询公司，在亚特兰大一间被他戏称之为“扎曼市场”的地下室里，他操纵着一台电脑，一部电话和一部传真机，为微软公司和酿酒机械集团这样的著名公司成功地策划了一个又一个发展战略。

　　最后，甚至连可口可乐也来向他咨询，请他回来整顿公司工作，可口可乐公司总裁罗伯特也承认：“我们因为不能容忍错误而丧失了竞争力，其实，一个人只要运动就难免有摔跟头的时候。”

　　part 1

　　通过可口可乐的小故事，我们知道一家企业竞争力的发展，离不开员工们的各种尝试，只要是尝试，便会有犯错的可能。

　　我们从小便被教育“要乖乖地听话，尽量不要犯错误”、“犯了错就会被重罚，还会影响别人对你的印象”等等。等到参加了工作，又开始轮到单位来对我们施行教化职责：“谁若犯错，严惩不贷”。还有那些耳熟能详的“留岗查看”、“记过”……。

　　在这样的文化氛围中，犯错变成一件丢脸的事，更是一段没有回报的经历。失败引发的风险，可能比失败本身的风险还要大上一百倍。因为你失败一次，哪怕造成的损失很小，但也许就是这一个小小的失败，会让失败者失去名誉和信任，从此再也没有翻盘的机会。比如：办事成功率高的员工，往往更容易受到管理人员的偏袒和爱护；而那些有失败、过失记录的员工，多少会在经理人员心中留有一些偏见。

　　在这种氛围影响下的企业，能走多远呢？

　　像我们前文提到的可口可乐，扎曼在犯错后饱受攻击，但是他的能力是不可否认的，甚至在之后可口可乐也还是要请他回去整顿工作，可口可乐认识到了自己的失误，才没有酿成大祸。

　　在创新尤为重要的今天，丝毫不允许员工犯错，不给员工尝试的机会，这么做无疑会被时代淘汰，最终消失在历史的长河中。

　　诺基亚便是很典型的例子，在苹果诞生之前，便有员工提出研发触屏手机，但被高层以成本过高而拒绝，从而错过了触屏手机末班车，等到苹果问世之后，不允许员工尝试的诺基亚变得毫无招架之力。

　　part 2

　　所以给犯错者一个机会很重要，不以一事论英雄。对于员工犯下得 “合理的错误”，企业应给予支持谅解，一方面要对那些没有犯错误但也没有业绩的员工敲起警钟，另一方面，更应避免或减少给有错误、有缺点的开拓型人才“判死刑”。

　　有“合理的错误”，便有“不合理的错误”，比如：违法、违背职业道德等。对于这种“不合理的错误”，那就断不能容忍和姑息。

　　断了员工二次犯错的“活路”也很重要，让员工明白犯一种错误的机会只有一次。一个人犯第一次错误叫不知道，第二次叫愚蠢，第三次叫故意。虽然要容忍失误，但是企业要有自己的底线，掌握容忍错误的界限，最大程度激励员工尝试，避免承受过大的损失。

　　除了上边提到的，还有一点也很重要，当员工犯了错，作为领导应检讨一下自己，是员工的疏忽还是自己的疏忽。如果完全是因为员工自己的疏忽，那就与员工一起研究犯错的前因后果，并鼓励员工以后多多与你磋商。如果是因为领导疏忽的话，也不能“只许州官放火，不许百姓点灯”，错误面前人人平等。

　　一个能够允许失败的企业，才能长盛不衰。