存在百年，依旧是组织家族里的中流砥柱；沧海桑田，仍保持规模与敏捷平衡本色。

从制造业到服务业，从西方市场到东方商界，从企业家践行到管理大师阔论，事业部制的光辉一直闪耀在我们左右。

看标题，您一定好奇，事业部制凭什么堪承“伟大”二字？我的解读是：因为三个字，更因为三个字背后对人类最卓越的商业成果的应用。

第一个字是“放”。

事业部制是怎么“放”的呢？一句话：把市场机制搬进公司，形成内部市场。具体过程为：通过利润中心的打造把公司制在公司内再次应用，并以内部公司为构成单元，形成内部市场。

公司制和市场化都是人类经济领域最了不起的发明，而事业部制就是采撷该成果，让自己站在巨人肩膀上。

作为经济体系的基本细胞，公司自带优越性，它能集合股东力量，优化社会资源，产生商品成果及保有持续发展力。而公司间的交易造就了市场，公司间的合作重构了力量，公司间的竞争推动了进步。因此，市场机制不仅为产业发展提供了杠杆和平台，同时又反过来挑衅参与的每一家公司，诱导加强压，促使其发展得更好和更快。

公司制与市场化早已成为常识，而事业部制就是在公司内对公司制的再次套用，并在多个事业部间允许交易，促成了内部市场。因此，真正的事业部制能够产生团队动力，形成集团合力，降低总体成本，实现效率运营。

第二个字“收”。

事业部制是怎么“收”的呢？一句话，不能只有市场经济，还要施以计划手段。

完全的自由市场终有失效的时候，所以不能两只手都是看不见的手，要一只手无形，一只手可见。

面对内部公司和内部市场，事业部制强调计划管理和总部职能管控，其实质是为了保证方向正确，设定个体标准，限制违规行为，防范各类风险，保障良好的市场运行秩序。

涓涓细流，聚而成河，但反过来，如果水流没方向、没渠道，四处奔涌，随意泛滥，那么每一滴水都将化为乌有——这就是完全市场机制与有宏观计划参与的市场机制的对照。

不过，有形的手如何能修正看不见的手，这是一个关键问题，也是高难命题。这是自由与规则的博弈，是自利与利他的对弈，是欲望和使命的互抑，不过，在这场碰撞中，迸发出的声音是一致的：要发展！

把握方向、明晰目标、重建架构、遵循计划、高效协同、机制赋能、突破瓶颈、防范风险等应成为公司总部时常挥起的有形之手，支撑这一方针的就是总部能力建设及为此形成的总部工作体系和机制。

第三个字“转”。

“转”什么？一句话，在Windows操作系统之上转动Word、Excel、PPT等应用系统。

一放一收，一个操作平台已经建立，接下来，我们要添置各种应用系统在上面。

由于操作系统在底层发挥作用，创建应用系统的工作效果就会大为不同。

首先，各部门发展导向是明确及一致的。

导向是什么？宏观说是将事业部做强做大，具体而言有两项：一是落实公司战略及经营方针，二是跟着经营指标走。即，不论从发展逻辑上，还是从阶段性指标导引上，抑或从维护事业部利益上，对每个事业部的召唤都是同频的。说穿了，只要公司战略方向和产业边界相对清晰，那么作为内部虚拟公司的事业部其追求就是统一的，这也是公司制内部应用的必然结果。

在同向指引的基础上，事业部要结合各自实际情况，梳理出支持目标实现的多级支撑要素和工作任务，直至具体到操作层面，其结果就是在操作系统之上产生若干带有方向感和任务性的价值应用。

第二，事业部制形成的分业或矩阵架构已经为承载各类工作及流程做出了最优化的分工，并提供了协同机制框架。

这是来自底层的先行结构性及链接性布局，既是操作系统优越性的体现，也会直接影响应用系统的运行效果。

基于公司价值流（核心为多事业板块、多产品的选择及其交织运行的研采产销服等主流程）的业务重组，基于重组后业务单元及单元之间握手逻辑所创建的多个事业部，其实质是在公司一级层面对内部市场中的经营主体做出了定位和分工（当然，我们还可以将这样一种操作在事业部内向下继续套用，产生颗粒度更小的小微事业部，从而做出更精细的分工）。

而且，事业部制的一大特征是，底层所完成的分工绝非单纯分工，而是具有两个特点，一个是带着内在机制的分工，而不是单纯的业务分工。即，是带着公司制的身份和基因被定位的，这样的分工是立体的、饱满的，不仅考虑业务，更考虑了开展业务的动力和持续发展力。二是这样的分工不是点上的孤立分工，而是带有多向协同机制的“藤蔓式”分工。这里的协同包括权力协同、流程协同、交易协同和自发协同。换句话说，一个新的事业部诞生了，一定是带着这样的协同意向和接口来到内部市场的，而不是赤条条什么都没有。因为只有这样，“新生儿”才能与环境迅速交互，提高存活率并快速成长。在这里需要分清的是，天然的协同与后天建立的协同是有区别的。天然的协同指的是基本面、大流程和总框架，是组织模式决定的。例如，对于事业部制的权力协同，包含纵横两个方向。在纵向上主要指总部与事业部两大层面从总体上的权力基本分化。在横向上指事业部制之间基于自身据有的资源优势和公司赋予的职责定位所产生的谈判主动权对协同工作的推动。再比如，对于流程协同，由于事业部的业务分工在基本面已经确定，事业部间的业务握手逻辑是事先考虑的，这就意味着横向流程的重要节点和基本形态已经确定。至于交易协同，自不必说，这是事业部制的典型协同方式，通过价格或分利来链接。而所谓自发协同则是从机制角度定义的，指的是基于对共同目标和利益的追求，事业部会自发的进行日常沟通、举行会议、成立联合工作小组、形成联盟等从而完成一个或少量事业部无法完成的工作。

在上述框架下，应用系统要做的就是将网眼织密，因为框架起到的是基调和指导作用，做应用必须具体化和细化，只有这样，才能走向实操。应该说，在这一部分中，为应用系统的创建提供的空间是比较大的，会产生不少直指问题中心，同时在组织形式上颇具特色的应用形式，像华为客户端的“铁三角”，海尔的内部索赔机制等都属于这一范畴的经典应用。另外，对于多产品线交织的公司，带有特定使命的跨事业部工作组或项目组会就此产生，矩阵制的组织运行特点也会比较突出。

第三、操作系统与应用系统的互为优化

首先，我们要在操作系统之上建立应用系统，这样最快捷，因为在基本逻辑方面，操作系统已经提供了框架。通常而言，作为总部职能部门和经营单位的事业部对于已经确定的底层逻辑是不去讨论的，而是假设其是最优化的，是可相信的，只有这样，才能将精力投入到“应用”上去，以借助操作系统优势，让各项业务跑得更快、做得很好。

遗憾的是，现实情况就不同了，一些公司总是对底层的科学性表示怀疑、甚至对管理常识有质疑，不少人非常谦虚地举着“其实我不懂管理，我只是提点意见”的棍子来“打地鼠”。

华为在邀请IBM咨询的时候，任正非提出了著名的“先僵化、后优化、再固化”的严苛要求，其意义何在？显然，IBM的IPD不可能百分百都适应于华为，但任正非就是特别强势地下达了这一指令，为什么？很明显，它的逻辑就是：皮毛都没搞懂，就开始反对、就开始论证各种不符合实际，这样一种氛围下，不可能学到人家的精华。不是不能质疑，人人都可以质疑，而且如果你能有所创新那就更好了。然而，现阶段不要去质疑，现在的选择是去学去用，等搞懂了并实践了再说。IBM为什么敢输出这套体系，因为人家搞懂了，而且在自己的公司成功应用了。而我们的质疑者呢，可能既无理论高度，也就是并未吃透其本质，也无客观实践，也就是没有实例印证你的质疑，仅凭简单思考，仅凭过去的经验，甚至仅凭感觉，就开始否定，草率下结论。在一家公司里，这样的东西多了，是有害的，因为思想无法统一，效率也就提不上来。任正非主张：第一步就是教条地、刻板地、机械地临摹照学，有点问题不要紧，总基调是必须往前走，否则，一步一摇头，还能安心做事吗?

马云有句名言：多数人是因为看见才相信，而少数人是因为相信才看见。所以，成功的往往是少数人。

获得成功的为什么是那些选择相信的人？他们相信的到底是什么呢？答案不一而足，不过，一个推论可以确定，他们一定不是盲目相信，而是有所据。

事实上，凡是把管理做到一定高度的，都是非常乐于创新的，也都是质疑高手，但作为一家企业，如何高效率地应用已为常识的管理成果，在此基础上再进行优化和创新，这是非常重要的理念。

对于上述现象，我还有一点认识分享给大家：管理与技术不同，管理虽复杂，但有宽泛友好的参与界面，其介入门槛较低。而且，单纯来自于实践的管理高手也是不少的。管理的易参与性导致了人人都可以发表意见，有时候甚至会让管理大师都有“秀才遇到兵”的尴尬和无奈。而技术则不同，技术是硬冷面孔，是少数人的专利，是高门槛的，是跨行如隔山的。所以，我们常常看到这样一种现象：很多公司会高薪聘请技术管理负责人和首席科学家，会高薪招募技术人才，同时，老总对技术具体工作很少过问或者也过问不了——这是典型的通过解决顶层用人来解决技术运营和技术发展问题。而对待管理的态度就不同了，不仅仅老总，而是很多高管中层，不仅不会请人来做，而且还个个都想把管理从理论到实践都要搞明白。于是你会看到已经是常识的东西，在这样的公司里还把其当做新鲜事物在讨论，在探索。请问，效率何在？

上述所谈，是主张按照事业部制的逻辑来高效创建、改造各种应用——如果你相信这套体制的话。反过来，“操作系统”也是要被适时优化的，这项工作的启动来源于应用系统的不断反馈。在应用系统奔跑起来之后，我们会根据运行实情做总结和剖析，当关键问题出现或频发的小问题均指向底层存在缺陷的时候，我们就要从底层开始调整和修正了，甚至会引发底层的总体升级。例如：从结构方面的优化，包括事业部业务承载内容的重现分划、事业部的合并或拆分、总部中台的产生等。二是从协同方面做改革，比如打破单纯的内部交易协同，而是模糊内外边界，引入外部竞争者等。

事业部制所构建的操作系统之上，还有其他非常重要的应用系统，比如，具有特色的班子制与人才梯队建设，甚至还存在操作与应用二合一的系统，比如财务核算体系等，以后有机会再与诸位分享。

(本文作者：梁学荣，事业部制知名管控专家，长江商学院高级工商管理硕士，组织管理畅销书《事业部制》作者，公众号“事业部制”主笔人，经典内训课程“事业部制构建与管控”主讲人）

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