由于事业部制的核心是打造内部利润中心，并以此为基础核算各单位收益，因此，一旦这套体系有效运转，就会出现各部门经济意识空前高涨，遇事都要“算计算计”的情况。

对这种“向钱看”的现象，公司里往往有三类人会率先跳出来，表现出一种不满和质疑。

首先发出抱怨的是总部职能部门。这些部门在转型初期，并没有享受到“改革红利”，反倒因为这场“变故”增加了不少麻烦，比如不得不对过去驾轻就熟的打法做出调整，要重建与新体制相适应的职能体系等等。这其中，反应最激烈的当属财务部门。事业部制就像瞬间竖起的一面镜子，照出了财务工作的短板和差距：一件单品到底赚不赚钱呢？不知道；以项目为单位的核算体系建立了吗？没有；成本费用在各产品线之间归集分摊得准确吗？大有出入。因此，当事业部突然变得“物质化”，也就成了他们发泄不满和掩饰焦虑的借口。当然，不可否认，这里面也存有发自公心的担忧。

其次，怀有芥蒂的是当初反对变革的高管。这部分高管大致分为两派，一派可称其为传统派，在这些人的头脑里，只有一种组织模式最好，那就是研产销三大平台构建的直线职能制。他们一直想不通的是，这样一种既简单又被大多数人所熟知的模式为什么要被“革命”呢。在他们的眼里，改革派实际是空想派、浮躁派、作秀派，看着就不踏实，纯属瞎折腾。另一部人则可称为元老派，这些人都是当初跟老板一起打江山过来的，对公司怀有一种特殊情愫。他们热衷于“想当年”，喜欢周围的一切是自己熟悉的样子，有时候还会把“奉献精神”掏出来试图“绑架”员工，甚至某些场合看起来比老板还要维护公司利益。所以他们看不惯事业部突变成了一群经济动物，认为这样一种体制严重损毁了公司原有的拼搏精神和奋斗文化。

第三就是惴惴不安的老板本人。由于认知、格局及缺少定力等原因，一些老板会认为事业部分钱分得有点猛，萌生悔意。老板恐怕是这样腹语道：从原始资金投入到把公司做到今天这番天地，一切都是老子饱含血泪一米一米爬出来的，你们这些后来者、还有一些小屁孩贡献啥了，无非是跑过来搭便车、坐享其成罢了。与你们分利，老子是不是亏了？

问题来了——那么，事业部分利到底对不对呢？我想说的是：对、很对、非常对，就要这个效果！而且我还要加一句：恭喜这样的公司，虽不敢说你发展到什么程度，但最起码具备了很多公司恐怕永远不会具备的稀有条件！

实行新体制后，事业部如能按照规则分到钱，而且从额度上看令人羡慕，那事业部制的作用就开始发挥了，这是多少改革者梦寐以求的结果啊，怕就怕出现事业部分不到钱的失效局面啊！为什么如此看重这个结果？因为这可不是简单分钱的问题，而是个体创造被激发、团队活力被焕发、组织能量被促发的公司发展底层问题。其利害关系如同Windows操作系统与置于其上的应用系统关系一样，如果操作系统不能正常运行，纵使你是应用高手，也照样把你变成一粒闲人。

当然，不是一个分利就解决了所有问题，如果那样，经营一家公司就简单了。但是如果没有一个好的分配机制作为前提，再守正出奇的商业模式也只会昙花一现，再务实精益的管理举措也会步步维艰。原因很明了，所有制度的执行、流程的运行、模式的打造、任务的落地都被人的因素深切影响着，因为人是每一项制度、每一条流程的重要构成要素，是每一种模式、每一件任务的操作主体。

重读一下马斯洛的需求层次说，我们会得到相同的启示，作为一名员工，只有基本利益得到保障，才能谈及其他。看看华为，也许我们会恍然。为什么这个实业巨头可以在管理上施以雷霆手段，比如集体下岗再竞聘上岗；为什么华为的高知队伍会同时具有十足的狼性，从而表现出超强的执行力？仅仅因为任正非先生军人出身，行事严明、会带兵打仗吗？实际上，更主要的是靠超级执行背后的超级激励。我们重温一组数字：华为2017年18万员工平均年薪逼近70万元（部分类股权激励还没算在内）。而且，众所周知，华为早就实行了员工持股，任正非先生仅拥有百分之一点几的股份。在这样一种股权结构下，在这样一种激励机制下，员工必是动力十足的，而且也更易接受公司的合理考评和严格要求。如果没有这些工作做前提，而直接在管理上施以重手的话，结局可想而知。

反过来看，为什么怕事业部赚到钱呢？赚到钱本是大家举杯相庆的事，怎么就演化成了部分人抵制的事了呢？只有事业部赚到钱，公司才能赚到更多钱，同理，事业部赚到了钱，就证明公司赚到了大钱。什么叫做分利？一定要品透这句话。从狭义的“钱”的角度上来说，事业部分得多，证明公司获得了更多。从广义的多利益的角度上而言，则两方更赚到了大发展、成就感和被尊敬——这难道不是双方走到一起矢志追求的共同夙愿吗？

回到原点，还是那句话：格局很重要，利他很关键，激励机制与事业成长的关系要梳理清楚。这一条对于那些尚未走出婴儿期和处于老弱病残境地的公司自不必说，但对那些具备成长基础，本可作为的公司而言，一定要把握大势，看清规律，悟透眼前赚钱和长远赢得事业的内在逻辑。

至于事业部眼里只有钱，急功近利，短期行为凸显，没有大局观，那要归因于具体公司的事业部制方案设计存在缺陷或落实不力上，而事业部制本身不该背这个锅。事业部制是一套完善的组织与组织之上的管理体系，其内部各系统是契合联动的。假如某公司就干了一件事——分利，然后在出现问题后就抱怨事业部制有缺陷，那只能说这样的公司实行的不是什么事业部制，只是粗简的“承包算账制”罢了。而真正的事业部制是怎么干的呢？是在分利的同时，从公司战略保障上，从总部政策引导上，从授权尺度拿捏上，从运行过程监管上，从考评要素平衡上，从干部境界任期上，从经济审计高压上、从企业文化熏陶上等诸多方面上下其手，围追堵截，只有这样才能做到既驱动组织进步，又对进步过程中可能出现的各种不良问题做到综合防范与治理。

最后，拙诗一首，共勉！

财聚人散似云烟，财散人聚财终还。

鹏程有志奔彼岸，扯起支票做风帆。

心中若无鸿鹄愿，掉枚硬币塌了天。

细沙越攥流越欢，抽刀断水水更湍。

独裁独占不长远，超越自我最最难。

应似将军额跑马，要学宰相腹撑船。

太极阴阳不可偏，自利利他谓圆满。

(本文作者：梁学荣，事业部制知名管控专家，长江商学院高级工商管理硕士，组织管理畅销书《事业部制》作者，公众号“事业部制”主笔人，经典内训课程“事业部制构建与管控”主讲人）

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