外企VS民企

外企与民营企业的对决，早已不是新鲜事，前段亚马逊（中国）副总裁张思宏的数次中外跳槽并发文针对民企乐视的事件，表达了对国内互联网公司企业文化的不满，直指其微信私用变公用、创始人个人崇拜、营销没有底线等现象，文章一经发出，便引起不小争议，又把这个话题挑到了风口。

可风口归风口，昨日的老黄历，今日又有什么看头。谈起这件事无外乎两方面，一面妖魔化民营企业，戴一个崇洋媚外的旧帽子；另一面民企我自豪，好像半夜愤愤不平的片刻从未发生。也就是说，这个问题，一直未得到解决。你看，恰好这次让张思宏撞上了。

那你呢？裸泳呢？作为大多职场人士来讲，这个问题具有相当普遍的意义。所以我们邀请了曾接受过我们采访的楚商集团总裁助理田伟华，与从事人力资源管理教学研究多年的武汉大学经管学院副教授吴欢伟，一同来探讨这个在职场上在劫难逃的问题，外企还是民企、本质冲突的原因是什么、你该如何看待与处理，外企与民企的一万次对决？以及员工跳槽后吃“回头草”等问题。

主编：程涛

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裸泳：两位好，首先请两位结合张思宏在外企与民企之间跳槽这个事情谈谈，两位对外企与民企的直观异同感受

田伟华：外企的制度与流程非常规范。我以前在枫叶国际学校任过教，那里做事的条理性非常强，上下级的汇报、职能的分工，都非常清晰，老外十分注重规矩的意识。

但也因为太规矩了，分的太清晰了，专业技能会很好，而你可能就局限在你这个点上发展，在横向层面上干不了事。

而在民企，你一个人做的事很多很杂，通常综合能力会得到全面的提升和锻炼。大部分中小型民营企业，制度流程也有，但执行起来很困难。

民企最大的特点就是：老板的风格就是企业的风格。有时候老板会直接越级给你布置工作。除了一些基本的流程和框架，其他基本没有。老板会认为“我付你薪水，你要给我做很多事。”

我们看西方所有的法律法规和文化基础，都源于基督文化。做事情的时候，会做很大区分。加班的时候，员工会对老板说，你剥夺了我的权利。

而中国是一个创业文化。在中国，老板让你加班，你就得加班，甚至不给加班费。

出于两个组织的出发点不同，民企的老板觉得，给你钱少一点，让你多干点事，是锻炼你、让你成长，我们是创业。而外企的加班是有报酬的。所以外企高管来到民企，会觉得水土不服。

另外，在称呼上，民营企业喜欢叫什么总，外企则喜欢起英文名。不过国内好的互联网企业也有注重这个的，像腾讯，马化腾叫Pony，像百度，李彦宏叫Robin，但这不多。

吴欢伟：以前我们的商学院案例都是讲外企跨国公司的标杆是怎么样，而现在多是讲海底捞、阿里巴巴、华为等本土企业,民企的优秀案例在涌现出来，这是一个悄然的转变。

直观感受是，外企和民企的本质区别，制度上是外企发展的已经比较成熟，而民企则比较随意。我们对很多知名外企现任领导人的名字往往比较陌生，但知名民企则深深打上了领导人的烙印。一提到华为就想到任正非，提到海尔就想到张瑞敏。领导人是什么风格，企业就是什么风格。像部队出身的任正非，华为的文化就是那样，阿里巴巴的也一样。

但是不是既定不变的呢？它发展到一定阶段时又改变了。以前谈起华为都是狼性文化，现在基本不讲了。在企业的不同发展阶段，所倡导的文化也在改变，不是静止的。

学术上，我们将这种异同文化叫做权利距离，在西方，强调民主，权利距离就比较小。

上次我们去北京的互联网企业交流，发现像搜狐、36kr、高德等，也在发生变化，称呼时不叫总了。高德地图的“总”就说：不要叫我总，在这里叫总，是要罚吃冰淇淋的。

所以在这个行业里、这个阶段，也在倡导平等。

而在另外的行业，比如传统行业，不是这样。中国企业老板骨子里，还是希望员工对他毕恭毕敬。这不是由某个企业家个人决定的，是中国文化决定的，家长式领导、父权社会，我们强调的是威权主义。

2

裸泳：微信晒加班，每天都可以在朋友圈看到，公私不分的现象在民企屡见不鲜，那外企是什么样的情况？民企有那么严重吗？造成这种现象的原因是什么？

田伟华：我经常走访企业，发现很多老板没有公私分别的意识，他认为员工也是我的财产，我有支配权与使用权。很多时候老板对此并没有意识。

老板有时候晚上看到员工在加班，大家都下班了，就他一个人，于是会拍个照发个朋友圈表扬一下。

目的是什么？向内部人宣导，这就是我要倡导的精神。出发点是这样的，多数民企的老板喜欢鼓励什么？就是你自愿加班还不要报酬。

而外企认为，你加班是因为你能力有限，能力达不到才会加班，是个人的事。但外企加班会有明确的加班费。

吴欢伟：确实是这样，像最近谈的很热闹的互联网企业“996”制，引起很多讨伐。

对于微信的私器公用这件事，是把个人工具变成了工作的平台。本质原因，还是文化的差异。

西方在这一点上分的很清晰，下班领导给我打电话，我可以不接，强调个人生活与工作的分开。本质文化上，还是强调个人独立，享有单独的生活空间。

而在中国的企业里，父权文化里有很强的占有欲，所以你的一切时间都是我的，要唯命是从，要你干什么都是应该的。

但这样对不对、好不好？可以从两方面来看。

一方面，从制度来讲，外企很规范，按照制度规范来讲，民营企业确实要像外企学习。

另一方面，民企与外企，所处的阶段并不一样，一个属于创业期，一个属于守成期。如果是创业期，讲到员工对企业的付出，虽然我花的时间多，但我得到的也多，这是很多民营企业里常见的，因为我们是合伙人的状态，不是一个打工者。

加班这件事痛苦在哪里？痛苦在我不想加班，你非要我加班。但如果是合伙人心态，我就是在创业。所以我们看到最近火热的阿里纪录片《Dream Maker》时，看到他们创业之初在西湖论剑的时候，虽然神情疲惫，但他们会抱怨没有加班费吗？没有。因为他认为他不是职业经理人，而是事业经理人，这是他的事业。

所以从这个角度来讲，要看你是打工心态，还是做事业的心态。

3

裸泳：那么，我们该如何看待被推向神坛的创始人？

田伟华：创始人崇拜这件事，国内很多。而在国外，平时看待老板都很自然。

其实从我们去电影院里看电影可以看出来，在西方文化里，都是一个人拯救世界，像超人、蝙蝠侠等等，是个人主义，强调个人的独立性、思想性。而中国最喜欢的都是抗战片，是集体主义，如果个人凸显个性，会成为被打压的对象。

你看中国的成语，像枪打出头鸟、不要鹤立独行等，都是这样。

另外中国人爱造标杆，现在来看、从媒体的报道轨迹来看，要个性化的标杆。而现在又要商业型的标杆，尤其在这几年经济迅猛的时候。

回过头来，看创业文化。像大学生创业，怎么创？拿的是父母的钱，失败后又是家里的负担，大学生创业没有基础。而媒体又报道的，是极少的成功案例，大肆宣扬后，给人造成误导，“我要去创业，创业成马云”，但马云不可能有第二个了，他是在特定时代的背景下成就起来的。

而围绕标杆又会产生很多消费，产生消费经济，有很多边际的效应会显现出来，也是一个产业链。

吴欢伟：这个话题其实也是老生常谈，讨论了很久。刚改革开放的时候，经常会出现知名企业家，直到今天，我们一提到某个企业，就会想到他的领导人。

而反观国外的很多企业，除去一些互联网明星企业，其他很多大的企业，你说他老总是谁，大家不太知道。

为什么这种情况？之前《中国企业家》曾经讨论把中国企业推向神坛的个人英雄主义，谈到不要去推英雄这件事，而是该祛魅（去除吸引人的力量）。这样一个祛魅的过程，就是为了走向制度化。当一个创始人退休后，依然能让这个企业做成百年老店，要做成这样，就必须摆脱个人崇拜。

在企业里，大规模的造神运动，这样到底好不好？我们要看他做的什么事情。让一部分人感到希望，看到自己的可能性，有种示范作用，这是好的。国外也有乔布斯，但“乔神”身后的苹果却乏善可陈。

而危险的境地是，因为个人主义色彩比较重，领导人的思路会固化。国外研究了很多成功的企业为什么成功经验导致他最后的惨败这个问题，最终的原因，就是有一种致命的自负。一旦他被推上神坛的时候，一旦有个错误的决定没有人指出的时候，这对企业来说，就是一场灾难。

田伟华：我补充一点，像现在大家耳熟能详的一些成功的企业家，这批已经被崇拜的人，是在特定的那个年代成长起来的，都是体制外的人物。在那个时代，如果你有个好出身，有个好背景，都进了体制内，不会瞎折腾，所以他们的出发点就是谋生，没有那么伟大。他们的成功，还是得益于政策红利的释放，时代造就，如果放在这个时代，很可能就是普通人。

再反观学马云，不实际。我很多时候会告诉一些年轻人，不要学马云，因为你和他的基础不一样。不过你可以看看他只有3万块钱创业的时候，是如何处理事情的逻辑，或许是有借鉴意义的。

他们现在最大的挑战，是自己，打破自己的固有思维。他们已经被推到神坛了，下面的人可以找他依赖，也是习惯性找他依赖，而他需要依赖的时候呢？上面已经没有人。所以一旦出现问题或者自负了，就也没有办法了。

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裸泳：员工的个性思考能力是否重要？如何协调公司里这类文化与文化的碰撞？

田伟华：说起协调，倒是看到国内的合伙人做的不伦不类，干的好的，都自己出去做老板了，有些企业成了老板孵化器。做企业不会是绝对统一。这要分析这波员工的年龄特点、心理状态，再去制定方法。

吴欢伟：谷歌是此类公司的先锋，在《重新定义公司》中，其实可以看到，如果是非常强调创新的企业，像互联网企业，这就会比较强调员工个人的创新。

但创造力这种东西是，在有些战略性行业，比如高铁、航天、大飞机制造，需要统筹一个整体资源的，它需要集体主义，需要强制协调。

而有时候是，不是说你要加班就可以提高创造力。例如在3M公司强调员工必须要用20%的时间做与工作无关的事情。而恰恰是这20%的无关时间产生了大量的重大创新成果。

创造力的规律，与我们以前强制实施的方式，是相反的。人们不是为了赚钱创造力就会很高。TDE里就有这么一期，在强调报酬的时候，创造力其实是下降的。

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裸泳：关于国内互联网公司的商业道德缺失、营销无底线的这个问题怎么看，是什么原因导致的？

田伟华：大的企业，大的商业道德缺失，其实是由于利益决定。包括公司的股权架构，话语权推动的方向往哪走，它就往哪走。越走到高处，逐利性越强，这是商业规则。最后的结果是，获取的利益高于道德成本，这是它内在的逻辑。这同时也是国内法律规则决定的。

吴欢伟：这是资本的逐利性与道德性的平衡问题。其实逐利性在国外是普遍规律，但一个企业达到一定规模后，不仅属于它自己，还关系到各个利益相关者，比如说公众、比如说商业伙伴、比如说政府，息息相关。一个有责任的公司应该为这些利益相关者负责。成功的企业只是让股东获得可观的回报，而伟大的企业则对全体利益相关者负责，甚至倡导了一种文明。所以成功的企业不一定是伟大的企业，要做成令人尊敬的企业比单纯的商业成功更难。

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裸泳：像张思宏从亚马逊出去回来，对于员工回流这件事，有人觉得好，说明第二次是更细致的考虑，很难再出走了；也有人认为，这样的员工忠诚度不够，并且很多民企是不允许吃回头草的。外企对员工回流怎么看？两位对这个现象怎么看？

田伟华：我个人觉得企业应该以开放的心态，员工流失再回来说明他有了对比，对比之后还是感觉你这边好，这样再回来加上你开放的包容他，对大部分人来说他会更加感恩，更加珍惜。因为每个人尤其是比较成熟的职业人，也会比较在意自己再职场上的口碑的。所以我觉得回流是说明员工比较之后对你的一种认同，这是好事，也证明了你有别人不具备的吸引人才的优势嘛。

吴欢伟：企业对待人才的自由流动应该有更包容的态度，就像阿里巴巴为离职的员工开欢送会，把离职看成是毕业一样。而对“吃回头草”的员工其实应该敞开怀抱。因为这部分员工经历了对比和不适应之后，忠诚度会更高。相比引入空降兵，回流员工的适应速度、对企业文化的认可度都更高。因此，员工的替代成本大大降低。而另一方面，员工的回流也会产生一种溢出效应。即让不同类型的企业之间，通过员工的流动而使先进的管理经验或制度得以模仿和学习。可以加速企业之间的共同进化。

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裸泳：现在老板来电话了，你接不接？

田伟华：恒大一个高管以前聊天说他们内部老板打电话，不接会罚2万，但情况少。在民企，你得接，在外企，你也得适应中国的客户。还是看情况。

吴欢伟：通过接不接电话这个小事情，其实是反应外企对员工对个人权利的注重，而不是全部要无偿奉献。有些外企甚至规定不许加班。只是这种现象在国外已经发展到一定程度了，但国内还不一定适用。

成功的企业不注定伟大

外企与民营企业的不同，实质还是文化上的异同造成的，一个是个人英雄主义，强调自主权利；一个是集体主义，强调奉献精神。但在不同的时代下、不同的政策环境中、不同的行业属性里，要选择哪类思维来主导公司、或以自身主导思维来选择哪类企业，可能都会有不同的答案。若非要选一个，可能本质上，就与正解背道而驰。

吴欢伟副教授有个观点让裸泳深感赞同，成功的企业不注定伟大。阿里巴巴是伟大的企业吗？腾讯是伟大的企业吗？百度是伟大的企业吗？现阶段来看，他们是成功的企业，伟大却未必。

什么是伟大的企业？在世世代代为人们提供方便的百年老店，可能是；今天要把火箭发上太空、明天要让地球人移居火星的space X，可能是；前几天把99%财产捐献给全世界，用来改善医疗教育的扎克伯格所代表的企业，可能是。伟大，不只是大，不是能赚多少钱，关键是在当前的商业环境下、市场竞争下、社会规则下，既能够获得商业上胜利，并能在更高层面上超脱出来，这才是伟大。

所以回到该如何看待外企与民企这个问题上，你看公认的世界级企业谷歌，他们在招聘时，非常强调员工的价值观是否与公司的价值观统一。著名经济学家张维迎讲过一句话：说到底经济学就是为了改变人们的理念，使你认识到自己的无知。比如我们表面看到的社会冲突是利益冲突，实际上是理念冲突。外企与民企的冲突，也是如此。

但这个也很难，比谷歌的offer还难，因为看不见，也摸不着。

能做的是什么呢？田伟华讲，像任正非，这么一个大老板每天都还很痛苦，因为华为已经非常大了，竞争对手整天想着怎么去和你竞争，华为又不得不每天想着怎么去创新，那么多的员工，工资福利每年上涨，市场也逐步的趋于饱和，就决定你每天都得想着去创新，不让竞争对手追上你，如果一旦被竞争对手追上，可能面临的就是瞬间坍塌。处于不同的阶段、环境下，考虑的问题会不一样。而所谓的无知，是无法认知到任正非痛苦这件事，是无法全局认知到不一样这个问题。作为一个做企业的老板或是任职的员工来讲，先圆满商业法则，再追求更高价值，这是裸泳对这个问题的答案。

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